通過對當(dāng)前一些企業(yè)管理狀況的了解和分析，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都在薪酬管理上面臨著或多或少的問題，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)少了員工抱怨，發(fā)多了也沒干勁兒的情況，讓我們的hr和Boss們頭痛不已。薪酬管理問題始終是管理過程中的一個難題，也是人力資源管理的一塊“薪”病。
對此筆者研究了不少企業(yè)管理案例，對薪酬管理的相關(guān)文獻也進行了梳理和分析，試圖找到一種緩解“薪”病的“良方”。經(jīng)過大量的閱讀和比較分析，結(jié)合企業(yè)面臨的實際問題和以往的一些管理經(jīng)驗，筆者提出了“合伙‘薪’文化”概念，希望以此為突破口，找到解決當(dāng)前薪酬困局的出路。
在管理實踐中，人們更多關(guān)注的是如何設(shè)計一套行之有效、適合自身發(fā)展的薪酬體系。認為薪酬體系更加的實用，能夠切實的解決自己實實在在的問題，實則不然。大家都知道中醫(yī)的治病原理，藥效發(fā)揮的慢，但是標(biāo)本兼治，它的原理就是直搗病灶的同時還會兼顧影響到其他與病灶相關(guān)的臟器，在不同的臟器和病灶之間那里形成一個相互作用的通道，并營造一種治療的小環(huán)境，在這個環(huán)境中化解病痛，最終實現(xiàn)治療的目的。其實，本文所提到的“合伙‘薪’文化”也是試圖從這樣一個機理出發(fā)，對薪酬及人力資源管理的其他部分進行調(diào)節(jié)，化解“薪”病，打通管理各模塊之間的通道，營造一種良好的薪酬文化和管理氛圍。
(一)首先，我們需要先明確一下何為“薪酬文化”。
薪酬文化是企業(yè)文化的重要組成部分。它突出體現(xiàn)的是一個企業(yè)有別于其他企業(yè)的獨特的價值分配理念。是在一定的經(jīng)濟條件下，薪酬管理與企業(yè)文化相互融合的產(chǎn)物，是被廣大員工認可、接受和遵循的價值分配理念。薪酬文化表達了企業(yè)對員工的期望和企業(yè)與員工的關(guān)系，也是是薪酬體系實施的一個有力支撐。
(二)接下來，就讓我們回顧一下薪酬文化在發(fā)展過程中所走過的“薪”路歷程。
(1)十九世紀(jì)末，流行著一種以基本薪酬為導(dǎo)向的穩(wěn)定型薪酬文化，這種文化延續(xù)了近百年的歷史，它所遵循的是一種嚴密的自上而下薪酬體系。在這種文化的引導(dǎo)下，員工可以通過差別化的績效表現(xiàn)獲得差別化的薪酬;獎勵方案主要針對核心人員設(shè)計，少數(shù)人享有;福利是一種長期的保障。這種文化突出的特點是穩(wěn)定、可靠、常規(guī)，有一定的吸引力和穩(wěn)定員工隊伍的作用。
(2)20年以前，隨著知識和技術(shù)的迅猛發(fā)展，競爭性環(huán)境多變，企業(yè)越來越注重客戶導(dǎo)向，強調(diào)團隊的合作能力和靈活應(yīng)變能力，在這一要求下，合作型薪酬文化嶄露頭角。這種文化更加鼓勵團隊成員的合作，以內(nèi)部的合作，集合大家的智慧，提升對變化多端市場的適應(yīng)能力。這種文化下的薪酬拉大了帶寬，從鼓勵晉升來增加薪酬的方向轉(zhuǎn)向促進員工能力提升，以此來獲得薪酬增加，確實對團隊合作產(chǎn)生了重要的影響。
(3)20世紀(jì)90年代初，伴隨著經(jīng)濟全球化，技術(shù)更新的速度也在加快，這個時期更加強調(diào)靈活的應(yīng)對變化的技術(shù)、環(huán)境和市場，薪酬文化逐漸向機會型薪酬文化傾斜。這種文化對于長期激勵有所淡化，而對員工多采用獎金激勵，且支付周期大大縮短，重點是結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注效果的實現(xiàn)和短期目標(biāo)的達成。經(jīng)濟提速，薪酬支付也跟著提速。
(4)在隨后的發(fā)展中，管理出現(xiàn)了一系列變革，新型的薪酬文化也應(yīng)運而生，這就是能力型薪酬文化，這種新型的薪酬文化更加注重能力導(dǎo)向，強調(diào)合作也鼓勵冒險。每個人的收入取決于自身的價值貢獻。很多硅谷的科技型公司采用了這種方式，給予核心員工一定的股權(quán)，隨著上市，讓很多人一夜之間身價百萬，造富神話接連上演。當(dāng)然一定程度上也拉大了員工的薪酬差距。
(5)受到金融危機的影響，人們對于一些財團在瀕臨倒閉還給高管分紅的做法大為光火，而另一邊新興高科技公司大幅提高股權(quán)分享比例，同時在薪酬分享上也是絞盡腦汁，設(shè)計出不少的激勵方式，比如各種名目的節(jié)假日津貼、住房資助計劃、學(xué)習(xí)深造支持等等，逐漸營造了一種體現(xiàn)人文關(guān)懷和體現(xiàn)合伙性質(zhì)的薪酬文化，更加凸顯了人的因素，強調(diào)了對人的關(guān)注和關(guān)心，這就是“合伙‘薪’文化”。通過兩者之間的比較，顯而易見，人們對于這種帶有合伙性質(zhì)的薪酬文化是期待和推崇的。在現(xiàn)在這個價值觀念變化迅速的社會中，人們需要的是一種歸宿感，而“合伙‘薪’文化”也正好迎合了人們的這種精神需求。
(三)現(xiàn)在就讓我們走近這種文化，揭開它的面紗。
現(xiàn)而今英雄時代早已成為過去，企業(yè)的成長與進步，不能只憑一己之力，要依靠團隊成員的共同努力，既要發(fā)揮個人的最大潛能又要互幫互助，完成團隊和組織目標(biāo)，貢獻自己的同時能夠享受到企業(yè)成長帶來的收益和成就感，能夠以主人翁的姿態(tài)投入到企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)中。而合伙性質(zhì)的薪酬文化(也可簡稱為合伙“薪”文化)正是以此為出發(fā)點，從價值分配上，倡導(dǎo)分享的理念，引導(dǎo)員工的行為，在員工之間形成競爭友愛，合作共贏的良好氛圍。合伙性質(zhì)的薪酬文化強調(diào)全員分享同時并不抵觸競爭。
“合伙‘薪’文化”倡導(dǎo)的薪酬方式中非常重要的一點就是股權(quán)分享和利潤分享，其他除了績效和獎金之外，另外的一個重要部分是變相薪酬和虛擬薪酬，比如住房補貼和資助、學(xué)習(xí)深造、補充保險、帶薪休假以及各種嘉獎及榮譽。之所以引入股權(quán)分享和利潤分享正是因為它是促成該文化形成的一個很好的方式，通過經(jīng)營收益的分享來實現(xiàn)長短期激勵，提高員工對戰(zhàn)略實現(xiàn)的深度參與;同時伴以組織、團隊、個人三個層面的價值分配，引導(dǎo)員工的合作與競爭行為。反過來，融入了收益分享的薪酬實踐有助于這種薪酬文化的形成和鞏固。每個人的薪酬組合都是縱向上長短期貢獻和橫向上對組織、團隊貢獻和個人價值實現(xiàn)的一個合理支付。為了強化員工的歸屬感和責(zé)任感，還特別鼓勵員工以短期薪酬換取長期薪酬，藉此將外部激勵更多的轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的激勵，充分調(diào)動員工的積極性，繼而激發(fā)企業(yè)活力。
(四)“合伙‘薪’文化”的落實也需要一些條件
這確實是一種能夠讓員工與企業(yè)共進退的、具有較強激勵性的薪酬文化。它能有效的促進當(dāng)今激勵性薪酬體系的落實。反過來，它也對企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)，在宣傳踐行這一文化之前，需要做好以下幾個方面的籌劃工作：
(1)注意對企業(yè)核心價值觀的強化。
企業(yè)的核心價值觀體現(xiàn)為企業(yè)對企業(yè)存在價值、發(fā)揮作用等的理解，表達了企業(yè)的價值取向，鼓勵什么，反對什么。也是企業(yè)前進的向標(biāo)和燈塔。企業(yè)需要從以下幾個方面做出強調(diào)，以培養(yǎng)員工的核心價值觀。
①明確告知員工的收入取決于什么，比如個人的貢獻、素質(zhì)能力，崗位職責(zé)，以及在團隊中的角色等。通過為不同崗位的人員設(shè)置不同的薪酬組合來體現(xiàn)，同時將薪酬設(shè)置不同的分配層級，比如有個人崗位級，團隊級，組織級等等，以此來鼓勵員工潛能發(fā)揮與員工之間的合作。
�、趯⑿匠攴峙湫枰茖W(xué)考核進行支撐。有效的分配必須以客觀、合理的績效評價為基礎(chǔ)，評級指標(biāo)的選取，權(quán)重配比都體現(xiàn)了文化，并對員工行為產(chǎn)生影響。所以在績效考評時要強調(diào)個人潛能發(fā)揮又要鼓勵員工間合作，既要短期業(yè)績又要兼顧長期利益，在績效考核上就要設(shè)置復(fù)合的考核指標(biāo)，既要有個人指標(biāo)，又要有團隊、組織指標(biāo)等等。
�、坌麄鞣e極的價值分配理念.薪酬不光是基本生活的保障，更是個人價值的體現(xiàn)，個人不僅是組織的一顆螺絲釘，更是組織的“主人”。所以薪酬分配中要特別強調(diào)按貢獻分配，這是對員工個人價值的尊重，也是對員工潛能的一種激發(fā)。
(2)注重薪酬分享理念的引導(dǎo)。