公平、有競爭力的企業(yè)薪酬管理，是企業(yè)與員工高度關注的問題，它涉及整個社會的和諧與發(fā)展。如何充分發(fā)揮薪酬的作用，提高員工的敬業(yè)度，是擺在我們面前巨大的問題。本文主要探討薪酬的外部競爭性與內部公平性的內涵，來平衡薪酬對員工的影響。

　　薪酬持續(xù)走高，員工貢獻度持續(xù)走低

　　2012年8月30日，Hay(合益)集團在上海發(fā)布了最新的中國市場薪酬預測報告，報告指出，在充分考慮通貨膨脹因素和物價上漲指數(shù)的前提下，2012年，中國市場的薪酬增長達到9.44%，略高于2011年的實際平均薪酬增長水平。若排除物價上漲因素(CPI)的影響，2012年，中國雇員的實際薪酬增長率將達到6.24%，為4年來最高增長。報告預計2013年薪酬增長為9.28%，與2012年基本持平。調研結果顯示，2013年漲薪趨勢明顯，二三線城市薪酬增長率更是略高于一線城市。而從不同崗位層級連續(xù)兩年(2012/2013)薪酬漲幅的比例上看，中低級崗位獲得的薪酬增長比例要略高于高層管理者崗位。隨著全球勞動力成本的上升、行業(yè)轉型升級、人才能力的普遍提高等一系列因素的變化，企業(yè)內基層員工和高層員工之間的薪酬差距會逐步縮小。這一趨勢或許意味著對人才的爭奪戰(zhàn)已經(jīng)彌漫到了低層級員工，毫無疑問將推動薪酬市場繼續(xù)走高。而居高不下的員工流動率也使得企業(yè)卷入到高薪留人的戰(zhàn)爭中。

　　值得注意的是，和樂觀的薪酬增長前景形成強烈對比的是中國員工的低敬業(yè)度。2012年7月，Hay(合益)集團發(fā)布的最新全球員工敬業(yè)度調研報告顯示，中國員工的敬業(yè)度水平相較于本就不理想的全球平均水平，更是低了將近15個百分點，而中國企業(yè)為員工工作提供的支持也遠遠不足。這值得讓那些正疲于應付高人力資源成本的企業(yè)管理者們反思。Hay(合益)集團全球高級顧問MarkRoyal說：“我們看到員工付出額外努力的意愿和他們能夠獲得的支持之間有著巨大的鴻溝。對于希望激發(fā)員工效能使業(yè)績最大化的組織而言，不充分開發(fā)利用這部分動機，就是在浪費機會。”這句話更是印證了中國員工敬業(yè)度與企業(yè)支持度的“雙低”是扼制企業(yè)快速發(fā)展的重要原因之一。但目前的“雙低”也同時意味著員工的貢獻存在巨大的挖掘與提升空間。

　　所以，在應對這種薪酬持續(xù)走高，員工貢獻度持續(xù)走低的情況，我們必須反思，漲薪是否對績效的提高和員工滿意度的提高有效，怎樣的漲薪才能夠有效，有效地漲薪需要平衡怎樣的關系。于是下面兩個問題就浮出水面：薪酬的外部競爭性，及薪酬的內部公平性。

　　外部競爭性對策

　　制定薪酬策略要考慮的一個方面就是薪酬的外部競爭力，強調薪酬支付與外部同行業(yè)的薪酬之間的聯(lián)系。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限。如果企業(yè)的薪酬普遍高于這個水平，會極大地增加企業(yè)的經(jīng)營成本，而如果低于這個水平，又會造成人才的大量流失。因此，建議盡可能采取領先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

　　薪酬外部競爭性的四種決策類型值得一提的是，雖然中小企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，但是他們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境：在存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。舉例來說，將企業(yè)的薪酬水平定位在高于市場水平這樣一種位置上，其好處在于能夠吸引和留住一流的高素質人才，進而確保企業(yè)能夠保有一支高效率和高生產(chǎn)率的勞動力隊伍;當然，這種戰(zhàn)略也有缺點，很明顯的就在于它帶來了成本的增加。市場上主要的策略有：薪酬領袖策略，市場追隨策略，拖后策略，混合策略。在此，針對競爭性策略，我們主要介紹薪酬領袖策略。

　　薪酬領袖策略又稱為領先型薪酬策略，采用這種策略的企業(yè)通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。

　　首先，投資回報率高的企業(yè)之所以能夠向員工提供較高薪酬，一方面在于他們往往具有更多的資金和相應的實力，因而不會因為員工薪酬水平高而造成周轉資金不靈。另一方面，這種做法能夠提高組織吸引和保留高質量勞動力的能力，同時還可以利用較高的薪酬水平來抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等。其次，在薪酬成本在企業(yè)總成本中占到的比率較低時，薪酬支出實際上只是企業(yè)成本支出中一個相對不那么重要的項目。在這種情況下，企業(yè)很可能會很樂。意通過提供高水平的薪酬來減少各種相關勞動問題的出現(xiàn)，從而把更多的精力投入到那些較薪酬成本控制更為重要和更有價值的事情中去。最后，產(chǎn)品市場上的競爭者少，一般意味著企業(yè)面臨的產(chǎn)品或服務需求曲線是彈性較小的甚至是無彈性的，企業(yè)可以提高產(chǎn)品價格，而不用擔心消費者會減少對自己的產(chǎn)品或者服務的消費。換言之，這種企業(yè)實際上可以通過提高產(chǎn)品價格的方式將較高的薪酬成本轉嫁給消費者。在這種情況下，企業(yè)支付較高的薪酬水平自然就是可行的了。

　　在實踐中，像惠普、摩托羅拉這樣的大型跨國企業(yè)充當薪酬領袖的做法已經(jīng)是盡人皆知了。在我國，許多企業(yè)也在開始向這方面發(fā)展，其中較早采用這種薪酬領袖戰(zhàn)略的企業(yè)之一是位于深圳的民營企業(yè)華為公司，這家以電話程控交換機及其相關產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)以及營銷為支柱的民營企業(yè)，在發(fā)展初期以及之后的相當長一段時間內，就明確地提出了讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類員工等值的收入。實踐證明，高薪政策幫助該公司獲得了大量的創(chuàng)造性人才，從而為公司在產(chǎn)品市場上與同類外資企業(yè)抗衡起到了重要的作用。

　　當然，充當薪酬領袖的企業(yè)并非是為了出風頭而去充當薪酬領袖，它們往往都期望從自己的高成本文出中獲得相應的收益，較高薪酬水平的可能收益包括：

　　高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者，因此，高薪一方面有利于企業(yè)在較短時間內獲得大量需要的人才，解決比較緊急的人員需求，另一方面還使得企業(yè)可以提高他們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇傭到的員工的質量。

　　高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用，這是因為求職者通常清楚，較高的薪水往往意味著企業(yè)對員工的能力有較高要求，或者是末來工作的壓力會比較大，因此，那些低素質的和達不到任職資格要求的求職者往往會通過自我選擇而避免選擇這種支付較高薪酬的企業(yè)。這樣，企業(yè)在甄選方面所需要花費的人力物力就可以相應減少。

　　較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效(努力工作以防止被解雇)，從而降低員工的離職率以及減少對員工的工作過程進行監(jiān)督而產(chǎn)生的費用。

　　較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪加酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本。

　　較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。

　　不過，充當薪酬領袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力，這是因為，企業(yè)支付較高的薪酬雇用來了大批有能力的員工，但是，企業(yè)如果不能通過工作的組織與設計以及對員工的管理實現(xiàn)較高水平的利潤，即將高投入轉化為高回報，那么高薪給企業(yè)帶來的就不是資本，而是一種負擔了。事實上，我國在外企工作的白領盡管獲得令人羨慕的高工資，但是他們所付出的代價也是很大的，其原因就在于此。

　　內部公平性對策