本文從一個民營企業(yè)的案例分析入手，分析我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題，并就民營企業(yè)薪酬管理提出建議，認(rèn)為在一個經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)，最直接、最有效激勵員工的方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。

　　一、引言

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭�？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。

　　正是基于此，筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。

　　二、案例調(diào)研

　　Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市，是一個由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè)，資產(chǎn)總額達2億元，具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。

　　1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22.工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注：2007年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元)。

　　2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.這與實際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合，一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。

　　3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到，目前Y公司的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26.

　　4、獎金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應(yīng)的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。

　　三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題

　　1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。

　　民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為，“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性，違反薪酬管理的公平原則。

　　2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。

　　與Y農(nóng)藥企業(yè)類似，我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化，從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進行調(diào)整，或調(diào)整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。

　　3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，沒有設(shè)置績效工資，企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè)，要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué)，強調(diào)管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè)，在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。

　　4、對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識。

　　很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性，存在兩種錯誤的認(rèn)識：一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊伍不穩(wěn)，一線員工頻繁進出，企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠(yuǎn)非如此。

　　5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。

　　隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如Y農(nóng)藥公司，工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊，因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。

　　四、民營企業(yè)薪酬管理對策

　　1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識，充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性，樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。

　　2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度。

　　企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應(yīng)，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。

　　3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。

　　約瑟夫。J.馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個里程碑。”只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

　　4、重視核心員工薪酬設(shè)計。

　　根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵，對其實施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

　　5、重視內(nèi)在薪酬的作用。

　　對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。

　　五、結(jié)語

　　我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。