目 錄

　　摘要 I

　　Abstract II

　　第一章 引言 1

　　1.1 研究背景 1

　　1.2 研究目的 1

　　第二章 薪酬管理的理論概述 3

　　2.1 薪酬概述 3

　　2.1.1薪酬的含義 3

　　2.1.2 薪酬的實質 3

　　2.2 薪酬管理的主要內容 4

　　2.3薪酬管理的主要目標 4

　　2.3.1 效率目標 5

　　2.3.2 公平目標 5

　　2.4 薪酬管理的基本原則 6

　　2.4.1 公平原則 6

　　2.4.2 競爭原則 6

　　2.4.3 激勵原則 6

　　2.4.4 合法原則 6

　　第三章 中糧可口可樂有限公司簡介 7

　　第四章 中糧可口可樂有限公司薪酬管理現(xiàn)狀和主要的問題 9

　　4.1 中糧可口可樂有限公司薪酬管理現(xiàn)狀 9

　　4.2 中糧可口可樂有限公司薪酬管理的主要問題 10

　　4.2.1 薪酬缺乏激勵性 10

　　4.2.2 薪酬缺乏科學性 11

　　4.2.3 薪酬缺乏全面型 12

　　4.2.4 薪酬缺乏公平性 12

　　第五章 中糧可口可樂有限公司薪酬管理問題主要原因分析 14

　　5.1 組織管理原因 14

　　5.2 領導者觀念原因 14

　　5.2.1薪酬管理缺乏人力資本觀念 14

　　5.2.2忽視非經(jīng)濟報酬的作用 15

　　5.3 其他原因 15

　　第六章 中糧可口可樂有限公司優(yōu)化薪酬管理的對策探討 16

　　6.1 發(fā)揮激勵機制作用 16

　　6.2 優(yōu)化薪酬管理體系 16

　　6.2.1 科學進行崗位分析 17

　　6.2.2 合理進行崗位評價 17

　　6.2.3 有效進行績效考核 17

　　6.2.4 做好薪酬調查工作 17

　　6.3 引入全面薪酬體系 18

　　6.4 加強薪酬觀念教育 18

　　第七章 結束語 19

　　參考文獻 20

　　致 謝 21

【推薦閱讀】

　　概念：所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

　　應用：過去，網(wǎng)通的每個職位就是一個職級，是49級或者53級的一個職位，現(xiàn)在就不一樣了，HAY公司的職級是一個寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級，這6級就把公司所有的職位都包含了，帶來的好處是不用過多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個職位，無論是公司專員，還是經(jīng)理，只要有業(yè)績，都能獲得高薪。原來每個職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你著重要考慮的是你在公司所處的角色，職位概念逐漸淡化，更多地突出你的角色。角色實際上反映的是你對公司的貢獻大小。

　　寬帶薪酬體系的一個潛在假設是：一位出色的專業(yè)技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價值更高;一位技術非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任;一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要。

　　GE(中國)公司 - 360度績效考核

　　概念：360度考核法是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

　　方法：360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。

　　考核的內容主要是跟GE的價值觀有關的各項內容。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。

　　設計出360度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這只是一種方式，最終結果重在自己的提高。