六個(gè)小步驟，詳細(xì)分析薪酬設(shè)計(jì)方案
薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評(píng)價(jià)完成具體工作的成績(jī)，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對(duì)崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
同時(shí)，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績(jī)效考評(píng)體系，包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過考評(píng)員工在崗位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果是確定崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)
基于職務(wù)說明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬業(yè)績(jī)薪酬 福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：
1)崗位對(duì)知識(shí)技能的要求
2) 崗位對(duì)解決問題能力的要求
3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。
人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金--從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。”
建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的(財(cái)物形式)和無形的(非財(cái)物形式)勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評(píng)價(jià)
職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘�，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同(由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？�(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。