精神激勵(lì):為薪酬制度插上“隱形翅膀”

　　“一切悲劇源于不當(dāng)?shù)募��?lì)。對(duì)于所有經(jīng)濟(jì)體，最根本的問題都出在激勵(lì)機(jī)制上。”人力資源工作者要最大限度地激發(fā)員工的潛能，絕不能只重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視隱性激勵(lì)。

　　正如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·奧曼所說，“一切悲劇源于不當(dāng)?shù)募��?lì)。對(duì)于所有經(jīng)濟(jì)體，最根本的問題都出在激勵(lì)機(jī)制上。”人力資源工作者要最大限度地激發(fā)員工的潛能，絕不能只重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視隱性激勵(lì)。建立正確的激勵(lì)機(jī)制，精神激勵(lì)切不可偏廢。

　　重利輕義——薪酬設(shè)計(jì)之大忌

　　薪酬問題是企業(yè)普遍存在的問題。在薪酬固定的情況下，如何合理設(shè)計(jì)薪酬制度，達(dá)到最好的激勵(lì)效果，幾乎是每個(gè)人力資源工作者都要面臨的問題。目前，高薪留人已經(jīng)成為眾多企業(yè)薪酬制度設(shè)置的關(guān)鍵。誠然，高素質(zhì)人才創(chuàng)造高效的業(yè)績(jī)、高端的價(jià)值，高薪是對(duì)人才的一種肯定。但也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，薪水只是肯定員工成績(jī)、提高其積極性的一個(gè)因素。企業(yè)在設(shè)立薪酬制度時(shí)，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不應(yīng)忽視精神激勵(lì)的巨大作用，如果企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上“重利輕義”，片面強(qiáng)調(diào)高薪而忽略精神激勵(lì)，必將引發(fā)一系列負(fù)面影響。

　　不可否認(rèn)，人們工作首先是為了生存并提高生活質(zhì)量，薪水的高低固然重要，但企業(yè)招聘強(qiáng)調(diào)高薪，留人強(qiáng)調(diào)高薪，不論場(chǎng)合、不計(jì)時(shí)間一味“唯高薪”的做法，會(huì)讓員工對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)更加世故。受其影響，員工會(huì)更加計(jì)較自己的薪酬水平，質(zhì)疑薪酬制度的合理性，有時(shí)關(guān)注績(jī)效與報(bào)酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的錯(cuò)誤觀念最終必置薪酬管理于怪圈之中：組織越強(qiáng)調(diào)“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀念就越嚴(yán)重，對(duì)薪酬分配的公平性就越挑剔，組織就越要將注意力集中在薪酬管理上……在這種惡性循環(huán)下，組織做出再多努力都無法滿足員工對(duì)薪酬制度的超高要求，這必然對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展造成巨大傷害。

　　事實(shí)上，無論公司的薪酬制度、薪資水平多么公正、合理，還是會(huì)有部分員工對(duì)自己的薪酬不滿。這主要是因?yàn)椋?.員工高估自己的價(jià)值。一般而言，員工往往會(huì)過高估計(jì)自己在組織中的貢獻(xiàn)和價(jià)值，與此對(duì)應(yīng)的，就是對(duì)自己的報(bào)酬抱有過高的期望。當(dāng)現(xiàn)實(shí)與期望出現(xiàn)或大或小的落差時(shí)，就會(huì)造成員工對(duì)薪酬制度的不滿。2.高估他人的薪酬。出于對(duì)他人薪酬和績(jī)效考核的好奇，員工往往會(huì)根據(jù)一些道聽途說對(duì)他人的薪酬加以猜測(cè)。耐人尋味的是，他們會(huì)在高估他人薪酬的同時(shí)卻低估他人的績(jī)效，因此，在心理上產(chǎn)生“薪酬不公”的錯(cuò)覺，從而對(duì)公司薪酬制度產(chǎn)生不滿。

　　隱性激勵(lì)——潤物于無聲

　　通常情況下，企業(yè)會(huì)將物質(zhì)激勵(lì)考慮得較為周全，基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、旅游、休假等一應(yīng)俱全，但是對(duì)員工的精神激勵(lì)卻重視不足。不少企業(yè)工資高、福利好，但員工仍對(duì)企業(yè)報(bào)怨連連。究其原因，還是缺少精神激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)沒有精神激勵(lì)，員工就會(huì)感覺缺乏情感寄托，工作沒有前途，無法產(chǎn)生歸屬感。

　　精神激勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞。精神激勵(lì)可以分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)又可以細(xì)分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等等;而社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。物質(zhì)激勵(lì)雖然能顯著提高效果，但持續(xù)時(shí)間不長，處理不好，還可能適得其反;而內(nèi)在的精神激勵(lì)雖然過程較長，但一經(jīng)使用，不僅可以提高效果，更主要的是能夠持久。精神激勵(lì)作為一種內(nèi)在、無形的激勵(lì)，通過向員工授權(quán)、對(duì)他們工作績(jī)效的認(rèn)可，提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，替員工制定職涯規(guī)劃等多種形式，不但可以避免上述弊端，還能在調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性方面產(chǎn)生遠(yuǎn)比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更積極、深遠(yuǎn)、廣泛的影響。

　　在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經(jīng)營不善。總公司派了丹尼爾擔(dān)任子公司的總經(jīng)理，企業(yè)面貌迅速發(fā)生了巨變。原來，丹尼爾在工廠里到處貼上標(biāo)語：“請(qǐng)把你的笑容分給周圍的每一個(gè)人。”他還把工廠的廠徽改成一張笑臉。平時(shí)，丹尼爾總是春風(fēng)滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見。全廠2000名工人，他都能叫出名字來。在他的笑容感染下，員工的工作熱情大大提高。如此三年，工廠沒有增加任何投資，生產(chǎn)效率卻提高了30%.實(shí)踐證明，企業(yè)只有不斷增加員工精神上的“滿意度”，才能更有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。企業(yè)既要重視員工薪酬這種有形的物質(zhì)激勵(lì)，更要重視精神激勵(lì)這種“隱形薪酬”，注重員工的成長、組織認(rèn)同等精神層面的需求。尤其對(duì)于高素質(zhì)的員工，他們更重視精神層面的職業(yè)認(rèn)同，因此，精神激勵(lì)在其職涯中不可或缺。

　　精神激勵(lì)——層次要分明

　　美國心理學(xué)家馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。這五個(gè)層次像階梯一樣由低向高逐級(jí)增強(qiáng)，當(dāng)一個(gè)層次的需求得到適當(dāng)滿足，就會(huì)轉(zhuǎn)向?qū)ο乱粋�(gè)更高層次的追求。馬斯洛的需求層次理論表明，針對(duì)人的需要實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)是可行的，但激勵(lì)的方式不是單一的，當(dāng)人們的物質(zhì)生活已經(jīng)得到一定程度滿足時(shí)，就應(yīng)適時(shí)增加精神激勵(lì)的內(nèi)容。但由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候，常表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿，管理者容易被這種表象所誤導(dǎo)。

　　調(diào)查顯示，在高級(jí)知識(shí)分子密集的組織，精神層面的激勵(lì)更能吸引人才、留住人才。有學(xué)者以廣州、長沙、蘭州3個(gè)城市的報(bào)業(yè)集團(tuán)為樣本，通過問卷調(diào)查，得出對(duì)員工績(jī)效具有顯著影響的6個(gè)全面薪酬構(gòu)成要素，它們分別是：物質(zhì)層面的“稿費(fèi)或業(yè)績(jī)提成”、“績(jī)效加薪”;精神層面的“辦公條件”、“工作氛圍”、“工作豐富化和趣味性”、“管理授權(quán)與參與”。其中精神層面的需求比物質(zhì)需求所占比重更大，尤其是對(duì)頂尖人才，對(duì)其實(shí)施個(gè)性化的激勵(lì)會(huì)更加有效。

　　國外一些同類研究結(jié)論如出一轍。美國的模型知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆通過大量實(shí)證研究得出結(jié)論：“對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。對(duì)于知識(shí)型的員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。”他甚至還給出一目了然的比例數(shù)據(jù)：個(gè)人成長占33.74%、工作自主占30.51%、業(yè)務(wù)成就占28.69%，金錢財(cái)富只占7.06%.安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院通過對(duì)澳大利亞、美國、日本等多個(gè)行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識(shí)型員工)進(jìn)行分析后，得出對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的最有效的5個(gè)因素依次為：“報(bào)酬”、“工作的性質(zhì)”、“提升”、“與同事的關(guān)系”及“影響決策”。研究還發(fā)現(xiàn)，知識(shí)型員工相比其他員工更看重“工作的性質(zhì)”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”三個(gè)因素。

　　可見，對(duì)于高層次的人才和知識(shí)型的員工，“隱性報(bào)酬”很大程度上左右著其工作滿意度和工作業(yè)績(jī)。因此，企業(yè)可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策等方式進(jìn)行精神激勵(lì)，讓員工從工作中得到最大的心理滿足。如此一來，企業(yè)減少了對(duì)高薪的依賴，員工也更多地依靠?jī)?nèi)在精神激勵(lì)，使企業(yè)從僅靠物質(zhì)激勵(lì)員工、加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來。

　　正如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·奧曼所說，“一切悲劇源于不當(dāng)?shù)募��?lì)。對(duì)于所有經(jīng)濟(jì)體，最根本的問題都出在激勵(lì)機(jī)制上。”人力資源工作者要最大限度地激發(fā)員工的潛能，絕不能只重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視隱性激勵(lì)。建立正確的激勵(lì)機(jī)制，精神激勵(lì)切不可偏廢。