獵頭薪酬面面觀

　　對于任何一個獵頭公司而言，一線員工的薪酬體系是最重要的政策。首先，一線員工總成本一般占總體公司運營成本的七成以上;其次，吸引顧問團隊的能力是獵頭公司的核心競爭力，而薪酬體系又是其中最重要的一環(huán)。

　　這篇文章的目的是幫助一般的顧問獲得一個自上而下觀察獵頭薪酬體系的視角。一般來講，平時獵頭顧問們討論薪酬時會更側(cè)重于個別領(lǐng)域。相信這兩個視角的結(jié)合可以更好地幫助普通顧問理解不同薪酬體系對他/她的意義，以便做出最佳的選擇。

　　在此文的最后，我會嘗試討論一下薪酬比例的演變趨勢與獵頭模式在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的關(guān)系。

　　概念的定義

　　一線員工薪酬，是指直接或間接發(fā)生在一線員工身上的成本，包括現(xiàn)金薪酬、社會福利、相關(guān)的招募、培訓(xùn)和團隊建設(shè)成本，也包括這些員工在與市場人士交流時發(fā)生的一些交際費用。在這里，一線員工是一個整體概念，既包括直接背負個人業(yè)績指標(biāo)的顧問和一些經(jīng)理(一線戰(zhàn)斗連隊)，也包括只為團隊業(yè)績負責(zé)的中高級業(yè)務(wù)管理層(一線指揮官們)，但不包括總部各支持部門。

　　問題的提出

　　1、一線員工總成本占比應(yīng)該是多少?

　　2、各個薪酬組成部分占比應(yīng)該是多少?

　　3、連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關(guān)系應(yīng)該如何決定?

　　4、市場上主要流行的薪酬體系有哪幾類?為什么?

　　5、幾個直觀的數(shù)字

　　6、幾種常見傭金制 — 底薪是關(guān)鍵

　　問題的討論

　　1.一線員工總成本占比應(yīng)該是多少?

　　任何行業(yè)，當(dāng)所有成本項加起來上升到一定比例時，這個行業(yè)在趨于飽和的同時就會趨于穩(wěn)定，因為在找到新的業(yè)務(wù)模式前，不會有太多新的競爭對手急于加入這個行業(yè)。

　　在中國，這個比例還沒有達到，但上升速度非常快。在英國，我認為行業(yè)已經(jīng)飽和了。有人調(diào)侃道：在倫敦，你往窗外扔一粒石子，一定會砸到一位銀行家、會計師、律師或者獵頭。如果在上海也能有這么一天的話，那房價至少可以再漲兩倍。

　　我們來看一下Michael Page的數(shù)據(jù)。根據(jù)其2013年年報，大致上一線員工成本占到總營業(yè)額的65%，支持后臺占20%，稅前利潤大概在15%左右。由于這是幾十年的市場競爭的結(jié)果，可以認為這就是前互聯(lián)網(wǎng)時代的極限情況。

　　在中國，具長遠眼光的公司的一線員工成本已經(jīng)達到60%。

　　2.各個薪酬組成部分占比應(yīng)該是多少?

觀察一	并非所有人都是現(xiàn)金導(dǎo)向
你是更愿意公司獎勵你1萬元還是按公式多掙2萬元？ 你是更喜歡公司組織你去歐洲游還是按公式多掙5萬元？你是更喜歡拿少一點錢在一幢五星級寫字樓上班還是寧愿在一個一般的寫字樓上班但多拿些錢？ 其實，這些問題的答案是五花八門的。所以，不同的薪酬組成比例迎合了不同的需求。你會發(fā)現(xiàn)，公司顧問群體越年輕，現(xiàn)金比例一般越低。這主要是年輕人經(jīng)濟壓力不大，需求比較多元化。很多小公司的年輕人留在公司的重要原因是老板和他們玩在一起。
觀察二	大公司給現(xiàn)金小氣，建品牌大方
公司與員工博弈的本質(zhì)是長期利益和短期利益的沖突。公司愿意做長期投資，而員工則傾向于做短期打算。所以，在有議價能力的時候，公司一般不愿意給員工太多現(xiàn)金，而更愿意把盡量多的現(xiàn)金投入到品牌建設(shè)中去。
觀察三	小公司給不出太多非現(xiàn)金價值
小公司比較年輕，系統(tǒng)性流程性積淀不多，所以給現(xiàn)金是最直接和省心的。培訓(xùn)體系的建立和多元向上氛圍的形成都是需要時間的，這是為什么小公司招聘強調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，吸引來的人更現(xiàn)金導(dǎo)向。這里要說明的是現(xiàn)金導(dǎo)向不等于短期利益導(dǎo)向，往往現(xiàn)金導(dǎo)向是目標(biāo)明確的反映。 大致上，大公司里的非現(xiàn)金開支（不包括強制性的社保開支）至少要占到一線團隊開支的三成以上。小公司的相關(guān)開支可能只有兩成不到。

　　3.連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關(guān)系應(yīng)該如何決定?

　　俗話說：鐵打的營盤流水的兵。

　　鐵很貴啊!

　　回到Michael Page的情況，我估計他們大概花了30%的銷售額買鐵了。

　　看來，在互聯(lián)網(wǎng)再造獵頭模式之前，規(guī)模化經(jīng)營的最佳辦法就是花大價錢買很多鐵。事實上，Michael Page的連隊員工流失率一點也不低。但是由于有了鐵打的營盤，生意的延續(xù)性沒有太大的影響。

　　互聯(lián)網(wǎng)再造獵頭模式的關(guān)鍵是如何在降低一線的管理成本的同時還能提升客戶的滿意度。

　　4.市場上主要流行的(現(xiàn)金)薪酬體系有哪幾類?為什么?

　　市場上有兩大類薪酬體系：獎金制和傭金制。

獎金制的主要特點	高底薪（底薪占總體現(xiàn)金薪酬的比例高） 獎金由經(jīng)理分配，不與個人業(yè)績直接掛鉤。
獎金制的優(yōu)點	可以吸引相對高素質(zhì)的年輕人加入。在建立信心前，年輕人主要看底薪。 可以避免人們自私的天性在解讀傭金計算公式時的不合理傾向性，從而促進團隊合作的達成。 對公司而言，由于只有整個團隊達標(biāo)才需要發(fā)放獎金，財務(wù)上比較安全，不會出現(xiàn)表現(xiàn)好的個人拿大筆獎金而表現(xiàn)不好的個人即使不拿獎金也賠本的情況。
獎金制的缺點	需要一個比較公平公正的經(jīng)理，這比看上去的要難很多。 表現(xiàn)好的個人一定會補貼團隊，時間一長便會產(chǎn)生不公平感。 體制上排除了堅持做最佳顧問也可以算過得去的可能性。因為管理級別的晉升是收入上升的唯一通道。在大公司的環(huán)境里，晉升會變得越來越難。 由于工資給得比較高，這要求公司具備迅速培訓(xùn)新員工的能力。不然的話，財務(wù)上是無法承受的。換句話說，精細化管理能力是獎金制的前提。
傭金制的特點	工資占總現(xiàn)金收入比重低。一般目標(biāo)比例在50%甚至更低。 交易型內(nèi)部合作關(guān)系。主要的幾項工作（客戶開發(fā)、項目執(zhí)行、數(shù)據(jù)庫貢獻等等）都被賦予了清晰的價值比例，當(dāng)一個項目由不同顧問合作完成時，大家按照規(guī)定各自記取自己的貢獻價值作為最終業(yè)績完成情況的計算依據(jù)。
傭金制的優(yōu)點	顧問收入的可計算性給顧問帶來一種公平和可控制的感覺； 由于有制度認可其他人的貢獻，團隊中和團隊間的合作有一定的動力； 從公司角度來說，由于顧問工資不高，公司在財務(wù)壓力不大的情況下可以給新顧問更多的時間證明自己； 由于工資這項最主要的固定成本不是很高，對公司的精細化運營能力要求不是太高。
傭金制的缺點	吸引的初級員工素質(zhì)不如獎金制公司； 在中間管理層高度不夠的情況下，顧問容易曲解各項工作價值比例的分配，從而抵制合作； 在自私心的驅(qū)使下，公共數(shù)據(jù)庫建設(shè)比較困難。
說明	在細節(jié)上，有的公司采取所謂的base line制度，有的采取業(yè)績達標(biāo)率制度，本質(zhì)上沒有什么區(qū)別。顧問只需判斷自己的實際業(yè)績完成區(qū)間并比對不同具體傭金制度下的年度總收入即可。 現(xiàn)在的趨勢是傭金制公司的底薪越來越高，這是競爭的必然結(jié)果。換句話說，公司的精細化運營水平在被逼著提高。 總體上看，顧問在傭金制公司得到的現(xiàn)金收入占業(yè)績比例更高一些，在獎金制公司得到的非現(xiàn)金項目更多一些。 獎金制公司留不住最優(yōu)秀的那批顧問，傭金制公司無法批量生產(chǎn)優(yōu)秀的顧問。 先去獎金制公司再去傭金制公司？90%的人無法接受降薪的現(xiàn)實，其他的適應(yīng)也就可想而知了。目前，最成功的獎金制公司對市場的貢獻主要在培育獎金制競爭對手，因為這些對手可以給他們提供其他條件不變但晉升一級的機會。

　　5.幾個直觀的數(shù)字

25%	不論什么情況，顧問稅前現(xiàn)金收入不應(yīng)低于個人業(yè)績的25%。這里，個人業(yè)績是指按照公司業(yè)績分配政策調(diào)整之后的凈值。
40%	不論什么情況，顧問稅前現(xiàn)金收入不應(yīng)高于個人業(yè)績的40%，不然公司沒有資源鼓勵最優(yōu)秀的人群成為“鐵打的營盤”與公司的長期利益保持一致。
60%	在傭金制中，顧問長期現(xiàn)金固定收入超過現(xiàn)金總收入的60%意味著底薪過高，導(dǎo)致傭金制的優(yōu)勢大打折扣。
20%	在憑結(jié)果收費的中端獵頭市場，開發(fā)客戶的業(yè)績分配比例不宜過高。像50%這樣的高比例不一定起到鼓勵大家開拓新客戶的作用，反而會促使高級顧問霸占現(xiàn)有客戶，阻礙初級顧問的成長。
10%	一線團隊管理人員的團隊現(xiàn)金業(yè)績提成不宜低于10%，不然大家都不愿意轉(zhuǎn)向管理，這樣公司就無法形成鐵打的營盤。
10%	流動率造成的一線成本起碼在10%以上。在總體的一線成本提升空間有限時，這將是最大的成本壓縮空間，而這對公司的運營水平會提出較高的要求，同時低業(yè)績顧問的流動空間將被大大壓縮。

　　6.幾種常見傭金制——底薪是關(guān)鍵

Baseline 制度	先定底薪，再定baseline倍率，業(yè)績超過baseline部分才計算提成�？珊唵慰蓮�(fù)雜，但對個別顧問而言，理解起來最簡單，但比較難描出整條曲線。
工資 預(yù)支制	先定業(yè)績指標(biāo)，再定工資，根據(jù)實際業(yè)績或完成率核定總現(xiàn)金收入，扣除已發(fā)放工資得出獎金。邏輯最簡單、最透明，但顧問們不喜歡“扣”這個詞。
工資 加提成	先定底薪，再定階梯式提成比例，提成不扣底薪。曲線最不光滑，但最靈活，不強調(diào)邏輯。
說明	在底薪接近的前提下，本質(zhì)上這三種傭金制沒什么區(qū)別，只是與顧問溝通的側(cè)重點不同罷了。喜歡全局觀的顧問喜歡預(yù)支制，特別喜歡領(lǐng)獎金的喜歡baseline制度，不愿意動腦筋的喜歡工資加提成制度。真正有意義的區(qū)別在于底薪的高低。一個底薪很高從而失去獨特優(yōu)勢的傭金制，有巨大的內(nèi)在動力轉(zhuǎn)為獎金制，在國際市場上這種趨勢的形成，用事實證明了人們的創(chuàng)業(yè)精神是很不足的。中國會是例外嗎？

　　結(jié)論

　　在前互聯(lián)網(wǎng)時代，業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵看來是保持一個鐵打的營盤。獎金制公司由于在鐵打的營盤上的投入巨大而具備大量生產(chǎn)初級顧問的能力，看起來相對領(lǐng)先。在未來幾年互聯(lián)網(wǎng)介入的過程中，這種極高成本的鐵打營盤可能會成為被革命的對象。

　　邏輯可能是這樣的

　　1.前大航海時期

　　50年前，傭金制公司出現(xiàn)，中端獵頭的原始期開始。獵頭資源分散，社會組織能力不高，競爭主要表現(xiàn)在客情關(guān)系層面和顧問的培養(yǎng)/獲取能力;

　　2.大航海時期

　　20年前，獎金制公司以流程的先進性嶄露頭角，借助資本市場放大了相對優(yōu)勢。這時，一線高管理成本的模式基本得以確立。獵頭公司進入帝國時代;

　　3.信息化全球化時期

　　現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷削弱封閉式內(nèi)部資源的價值并使協(xié)同成本大幅下降，維持帝國制度的昂貴成本終于超過其價值，使得分布協(xié)調(diào)式的資源組織形式成本更低，效率更高。帝國開始瓦解成或獨立或聯(lián)合的島國，每個島國的規(guī)模也會越來越小。在任何一個時間節(jié)點，島國規(guī)模等于最小有效作戰(zhàn)單元。我們可以想象，若干年后，整個獵頭市場的生態(tài)系統(tǒng)是由無數(shù)個具有明確市場競爭力的最小戰(zhàn)斗單元，經(jīng)過與一些平臺的合作而互相處于一種動態(tài)競合狀態(tài)。在這個體系中，不參與直接戰(zhàn)斗的一線管理成本被降到最低，達到效率最大化。結(jié)合這篇文章的主題，這將意味著在一線員工的成本中，管理成本被降到最低，而連隊收益最大化;

　　4.達到上述下一階段狀態(tài)的瓶頸

　　定位明確的戰(zhàn)斗單元的普遍化;人們的自信和創(chuàng)業(yè)精神;能很好地服務(wù)于這些戰(zhàn)斗單元使之形成良性競合關(guān)系的平臺的出現(xiàn)。

　　讓我們拭目以待!