量化薪酬改變了中國(guó)移動(dòng)什么
中國(guó)IDC圈9月18日?qǐng)?bào)道，自從2012年開(kāi)始，中國(guó)移動(dòng)自上而下開(kāi)始推行量化薪酬(內(nèi)部簡(jiǎn)稱(chēng)量酬)改革，出發(fā)點(diǎn)無(wú)非是面對(duì)近年來(lái)中國(guó)移動(dòng)的廣大員工，尤其是中層和基層員工工作積極性下降的情況，期望通過(guò)量化薪酬的激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)一線(xiàn)員工的工作主動(dòng)性和積極性。這項(xiàng)工作至今已推行兩年有余，這期間量化薪酬究竟給中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)了什么?
硬幣的另一面
所謂的量化績(jī)效就是通過(guò)更為顯性的體現(xiàn)方式，將組織或員工的價(jià)值創(chuàng)造用指標(biāo)或者薪酬進(jìn)行具體體現(xiàn)。量化績(jī)效最顯著的表現(xiàn)就是計(jì)件績(jī)效薪酬，即利用計(jì)件的模式將工作產(chǎn)出予以顯性化、貨幣化，通過(guò)金錢(qián)明確勞動(dòng)的產(chǎn)出，并推動(dòng)對(duì)員工的激勵(lì)，進(jìn)而促進(jìn)組織的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
從其他行業(yè)的推廣情況看，量化績(jī)效管理是一面雙刃劍，不少企業(yè)由于過(guò)分追求所謂的量化結(jié)果，也產(chǎn)生了一定的負(fù)面現(xiàn)象，甚至有的提出“要惟市場(chǎng)不惟KPI”的理論，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更是構(gòu)成了新的威脅與挑戰(zhàn)。例如，在量化考核的指揮棒下，員工們重眼前任務(wù)而輕長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)重任務(wù)考核而輕文化建設(shè)，使得企業(yè)發(fā)展較為短視，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。總之，從其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，量化薪酬曾經(jīng)在形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)潮，促進(jìn)了員工生產(chǎn)力的大幅提高，然而也引發(fā)了管理上的重重問(wèn)題，使得經(jīng)營(yíng)績(jī)效與企業(yè)管理及文化建設(shè)之間的矛盾日漸突出。很多行業(yè)也開(kāi)始對(duì)量化薪酬的模式進(jìn)行反思。
那么，中國(guó)移動(dòng)的具體情況究竟如何?筆者近來(lái)走訪了諸多中國(guó)移動(dòng)分公司，聽(tīng)到和看到了來(lái)自一線(xiàn)的反饋信息。
遺憾的是，筆者發(fā)現(xiàn)量化薪酬推行至今中國(guó)移動(dòng)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)：非但未能有效提升一線(xiàn)員工的工作主動(dòng)性和積極性，反而引發(fā)了更多新的問(wèn)題!
隱患重重
首先，員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)有所下降。很多中國(guó)移動(dòng)分公司設(shè)計(jì)了如下的量化薪酬模式：一個(gè)小班組幾個(gè)人，各自將一部分薪水拿出來(lái)作為量化薪酬的獎(jiǎng)金池，根據(jù)量化薪酬考核的指標(biāo)，這個(gè)月誰(shuí)做得好就能夠多從獎(jiǎng)金池中多拿些，反之則少哪一些。這樣的結(jié)果是班組之間成為“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，而大家共同的蛋糕并沒(méi)有實(shí)際上變大，這就好比“零和博弈”——我多拿的收入是從同事那里獲得的，自然破壞了同事之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系。
其次，一些重要的，甚至很重要的事情沒(méi)人關(guān)注，比如服務(wù)。很明顯，推行量化薪酬以來(lái)，中國(guó)移動(dòng)一線(xiàn)服務(wù)水平一直在下降，原因很簡(jiǎn)單：服務(wù)工作是很難用量化薪酬的方式來(lái)設(shè)計(jì)和激勵(lì)的。除了服務(wù)工作以外，其他的比如學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等重要工作，因?yàn)闊o(wú)法用量化薪酬的方式來(lái)激勵(lì)，就造成了有量化薪酬的(比如賣(mài)手機(jī)等)工作有人努力、難以量化薪酬的事情就沒(méi)有人做的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。這種情況引發(fā)的后果非常嚴(yán)重，因?yàn)楫吘鼓軌蛄炕匠甑墓ぷ魇巧贁?shù)，不能量化薪酬的則占了大多數(shù)，正如《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中提到：一家公司真正重要的事情當(dāng)中，可以量化的只有3%.
再次，員工對(duì)公司的歸屬感有所下降，公司文化的凝聚力也每況愈下。什么是公司文化?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是公司員工的行為方式和員工與員工之間以及員工與公司之間關(guān)系的存在方式。自從推行量化薪酬以來(lái)，員工與公司之間的關(guān)系逐漸變成單一的“交易型關(guān)系”——給錢(qián)的事情我就做、不給錢(qián)的事情我就不做，我來(lái)到中國(guó)移動(dòng)工作無(wú)非就是為了多賺點(diǎn)兒錢(qián)，其他的都變得不重要了。在這種情況下，公司的軟實(shí)力自然難以提高。
造成這種現(xiàn)象的原因何在?愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們總是試圖用產(chǎn)生問(wèn)題的思維模式去解決問(wèn)題;如果用與制造問(wèn)題時(shí)相同水平的思維方式去處理它們的話(huà)，這些問(wèn)題是不可能得以解決的。”
中國(guó)移動(dòng)員工最有激情、工作最主動(dòng)積極的一段時(shí)間，就是剛剛從中國(guó)電信從分營(yíng)出來(lái)的前幾年，當(dāng)時(shí)無(wú)論管理層還是一線(xiàn)員工，都帶著一種證明自我和價(jià)值認(rèn)可的闖勁而努力，這種從內(nèi)部激發(fā)出來(lái)的動(dòng)力是最為有效，這種激勵(lì)被稱(chēng)為內(nèi)部激勵(lì)。
而后，中國(guó)移動(dòng)一直快速發(fā)展，各項(xiàng)管理措施都主要圍繞著外激勵(lì)(“胡蘿卜+大棒”的方式)來(lái)激勵(lì)員工：你按我的意思去做，做得好就給予獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好就給予懲罰。這種沿用了100年的管理方式，僅僅適合于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理;如今，我們已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和信息時(shí)代，繼續(xù)沿用過(guò)去的“胡蘿卜+大棒”的管理方式是不可行也是不現(xiàn)實(shí)的。換句話(huà)說(shuō)，造成今天員工工作不主動(dòng)的原因，以及解決今天所遇到問(wèn)題的方式，本質(zhì)上都存在于思維方式層面，如果思維方式不轉(zhuǎn)換，那么還會(huì)產(chǎn)生更多新的問(wèn)題。
中國(guó)移動(dòng)到了該全面引入使能管理模式的時(shí)候了!