薪酬設(shè)計的團隊原則

　　盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準和獎勵標(biāo)準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準進行獎勵。

　　薪酬設(shè)計的隱性報酬原則

　　從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等;而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用;而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較 長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

　　對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

　　薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式

　　作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。

　　讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

　　員工參與薪酬設(shè)計的隱含優(yōu)點

　　1.增強團隊觀念

　　員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

　　2.增強對企業(yè)和管理層的信任度

　　許多公司采取的是保密工資制度，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。

　　3.完善薪酬制度

　　員工在參與制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進行必要的溝通。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。

　　員工參與薪酬設(shè)計的方式

　　企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。

　　理想薪酬模型推薦

　　企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式

　　一、 工資系數(shù)與薪酬制度的網(wǎng)絡(luò)化

　　公司最高層的工資系數(shù)為100%，下一級就拿上一級工資的固定百分比。每個層次都一樣，這樣領(lǐng)導(dǎo)者的高工資依賴下屬的努力工作，而下一級想要取得要工資也要上級的不停的良好正確的領(lǐng)導(dǎo)，用工資系數(shù)將整個公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構(gòu)成一條經(jīng)線。而每個層次，通過質(zhì)量評定和數(shù)量參照，將最優(yōu)秀的人員的工資定為這個層次里的100%，其他人員工作根據(jù)工作業(yè)績，分別乘以不同的工資系數(shù)，員工想要獲得更高的工資，只有拼命工作，不斷提高自己的系數(shù)，這樣競爭的情況下使得原來的最優(yōu)秀的員工被別人取代，經(jīng)過循環(huán)，新的最優(yōu)秀者又被下一個最優(yōu)秀的人取代，不僅公司員工的業(yè)績不斷上升，員工本人的工資系數(shù)和絕對工資也在水漲船高，企業(yè)和員工取得雙贏局面。利用工資系數(shù)在同一層次中，建立了一條橫向緯線。這一縱一橫的兩條工資系數(shù)，將整個公司的人員，聯(lián)系在一個工資網(wǎng)絡(luò)上，形成了一個完整的團隊，只能同進不能共退，真正地同舟共濟。

　　二、 年功績效的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。

　　借鑒日本的企業(yè)薪酬制度和人事制度和西歐的精英精神，可以實行e化的終身雇傭制度。一方面打破資歷因素對于工資和晉升機會的制約，一方面按工作年限給予員工獎勵并提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境和心理環(huán)境，這就是年功績效獎勵。員工在公司工作時間越久，公司給予的獎勵也就越多。用年限作為一條獲取獎勵的緯線，年限越久緯度越高，獲取公司的獎勵就越多。同時，每一個層次的人員他們所獲得的年功獎勵由于績效的不同又有所差別。這樣既能提高了員工對于公司的歸屬感和認同感，將自己融合為企業(yè)大家庭中的一員，有一種為自己工作的親密感和舒適度。

　　企業(yè)持續(xù)發(fā)展的期權(quán)模式

　　期權(quán)計劃指的是給予員工(主要是高級管理員工)在規(guī)定時間內(nèi)(3到10年)以一個固定價格購買所在公司一定數(shù)量股票的權(quán)力的激勵方式。實現(xiàn)期權(quán)計劃是為了設(shè)計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，可以增加企業(yè)對員工的吸引，從而減少員工流失，也就是增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。 期權(quán)激勵制度包括：股票激勵、股票升值勸、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃。

　　實行期權(quán)制度就是為了留住優(yōu)秀人才留住高層次的人才。期權(quán)計劃的實行必然提高了對優(yōu)秀人才的吸引力。這已經(jīng)成為很多大企業(yè)的共識，例如，海信集團為了保證從長期的戰(zhàn)略上減少人力資源投入損失，而實行期權(quán)工資模式。

　　微軟公司為了更深入地考驗員工的決心，一般付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月后，就可以獲得認股權(quán)中25%的股票，此后每 6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認購權(quán)。每 2年還配發(fā)新的認購權(quán)。員工還可以用不超過10%的工資以8.5 折優(yōu)惠價格購買公司股票。這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。

　　增加透明度 提高滿意度

　　員工甲在A工廠工作，月薪5000元;員工乙在B廠就業(yè)，月薪也是5000元。A、B兩廠類型相同，老板個性相同，環(huán)境也完全一致。那么，我們可以根據(jù)各種情況作出如下假設(shè)：

　　假設(shè)一：A廠老板認為甲的月薪應(yīng)為5000元，B廠老板則認為甲的能力比乙強，因而甲的月薪應(yīng)為6000元甚至更多。這說明，由于衡量人才價格的“標(biāo)尺”存在著不確定性，從而導(dǎo)致兩位老板對甲作出了不同的價值判斷，最后的結(jié)果，便是甲對A廠的薪酬水平極不滿意。

　　假設(shè)二：A廠福利齊全，甲被B廠以月薪5500元“挖角”，但B廠的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初確實感覺薪酬提高了。然而，事實上A廠花費在甲身上的代價遠比B廠高。

　　假設(shè)三：甲在A廠任部門主管，其頂頭上司業(yè)務(wù)能力與其旗鼓相當(dāng)，甲之升遷機會因此幾乎為零。甲跳槽至B廠后，卻因表現(xiàn)突出而可能被提升至經(jīng)理崗位，當(dāng)然，其薪酬也隨之上升。

　　假設(shè)四：A廠老板較看重員工的學(xué)歷，B廠老板則更看重員工的經(jīng)驗。于是，A廠老板認為甲是“一般職位的普通人才”，而B廠老板則認為甲是“關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才”。定位的不同，導(dǎo)致企業(yè)對甲在薪酬政策上的不同傾斜度�？瓷先ィ瑑杉移髽I(yè)的評判標(biāo)準都屬于“量化”的，且無感情色彩，實際上，在設(shè)定分數(shù)值時已摻雜了個人感情因素，最終當(dāng)然會出現(xiàn)偏差。

　　上述幾種假設(shè)，在目前薪酬方案設(shè)計或?qū)嵭兄惺瞧毡榇嬖诘默F(xiàn)象。由這些現(xiàn)象我們可以知道，員工對薪酬不滿意主要緣于薪水值的偏差，而產(chǎn)生偏差則主要由于溝通中的信息不對稱。

　　看來，薪酬方案的設(shè)計與實行，不應(yīng)成為企業(yè)保密的內(nèi)容，相反，企業(yè)應(yīng)在這方面與員工加強溝通，增加透明度。唯有如此，才能提高員工對薪酬的滿意度，進而降低員工的跳槽率。