高底薪（底薪占總體現(xiàn)金薪酬的比例高）

獎金由經(jīng)理分配，不與個人業(yè)績直接掛鉤。

可以吸引相對高素質(zhì)的年輕人加入。在建立信心前，年輕人主要看底薪。

可以避免人們自私的天性在解讀傭金計算公式時的不合理傾向性，從而促進團隊合作的達成。

對公司而言，由于只有整個團隊達標(biāo)才需要發(fā)放獎金，財務(wù)上比較安全，不會出現(xiàn)表現(xiàn)好的個人拿大筆獎金而表現(xiàn)不好的個人即使不拿獎金也賠本的情況。

需要一個比較公平公正的經(jīng)理，這比看上去的要難很多。

表現(xiàn)好的個人一定會補貼團隊，時間一長便會產(chǎn)生不公平感。

體制上排除了堅持做最佳顧問也可以算過得去的可能性。因為管理級別的晉升是收入上升的唯一通道。在大公司的環(huán)境里，晉升會變得越來越難。

由于工資給得比較高，這要求公司具備迅速培訓(xùn)新員工的能力。不然的話，財務(wù)上是無法承受的。換句話說，精細化管理能力是獎金制的前提。

工資占總現(xiàn)金收入比重低。一般目標(biāo)比例在50%甚至更低。

交易型內(nèi)部合作關(guān)系。主要的幾項工作（客戶開發(fā)、項目執(zhí)行、數(shù)據(jù)庫貢獻等等）都被賦予了清晰的價值比例，當(dāng)一個項目由不同顧問合作完成時，大家按照規(guī)定各自記取自己的貢獻價值作為最終業(yè)績完成情況的計算依據(jù)。

顧問收入的可計算性給顧問帶來一種公平和可控制的感覺；

由于有制度認可其他人的貢獻，團隊中和團隊間的合作有一定的動力；

從公司角度來說，由于顧問工資不高，公司在財務(wù)壓力不大的情況下可以給新顧問更多的時間證明自己；

由于工資這項最主要的固定成本不是很高，對公司的精細化運營能力要求不是太高。

吸引的初級員工素質(zhì)不如獎金制公司；

在中間管理層高度不夠的情況下，顧問容易曲解各項工作價值比例的分配，從而抵制合作；

在自私心的驅(qū)使下，公共數(shù)據(jù)庫建設(shè)比較困難。

在細節(jié)上，有的公司采取所謂的base line制度，有的采取業(yè)績達標(biāo)率制度，本質(zhì)上沒有什么區(qū)別。顧問只需判斷自己的實際業(yè)績完成區(qū)間并比對不同具體傭金制度下的年度總收入即可。

現(xiàn)在的趨勢是傭金制公司的底薪越來越高，這是競爭的必然結(jié)果。換句話說，公司的精細化運營水平在被逼著提高。

總體上看，顧問在傭金制公司得到的現(xiàn)金收入占業(yè)績比例更高一些，在獎金制公司得到的非現(xiàn)金項目更多一些。

獎金制公司留不住最優(yōu)秀的那批顧問，傭金制公司無法批量生產(chǎn)優(yōu)秀的顧問。

先去獎金制公司再去傭金制公司？90%的人無法接受降薪的現(xiàn)實，其他的適應(yīng)也就可想而知了。目前，最成功的獎金制公司對市場的貢獻主要在培育獎金制競爭對手，因為這些對手可以給他們提供其他條件不變但晉升一級的機會。