6月中旬，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇發(fā)表演講，以海爾自身的轉(zhuǎn)型試錯(cuò)為樣本，探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新。在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾經(jīng)歷了從組織、戰(zhàn)略到薪酬體系的全方位變革。
非常高興在今天這個(gè)論壇上做這個(gè)演講，談一下海爾的一些體會(huì)。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新探索”。為什么要提這個(gè)呢?因?yàn)槲艺J(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng)新探索，就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。
演講內(nèi)容主要有三點(diǎn)：第一個(gè)，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我;第二個(gè)，我們海爾在這個(gè)過程中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，做了哪些創(chuàng)新探索;第三個(gè)，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)非常危險(xiǎn)，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)
所謂成功的企業(yè)，是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨�，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子說，手機(jī)行業(yè)，摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時(shí)代的變化，摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因?yàn)樘O果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。所以說，如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，這是非�？斓�。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得這會(huì)是徹底的顛覆。
有200年傳統(tǒng)的管理也會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，因?yàn)?00年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論;第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現(xiàn)在大家還在用;第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場。
現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。首先第一個(gè)原因是零距離：企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變;第二個(gè)是去中心化：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變;第三個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部�？梢姡@些原來的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。
海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)
馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候，就聽到我說要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時(shí)說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你改變不成，因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了。其實(shí)這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個(gè)很重要的原因。我們現(xiàn)在正在探索的，由于時(shí)間關(guān)系，我主要講三點(diǎn)：第一個(gè)講戰(zhàn)略的改變，第二個(gè)講組織結(jié)構(gòu)的改變，第三個(gè)講薪酬的改變。
第一，戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在改變了，而是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，人就是員工，單是用戶資源，把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。這個(gè)之所以搞了好多年，難在什么地方?難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業(yè)都要問自己幾個(gè)問題，第一個(gè)問題是你的客戶是誰?第二個(gè)問題是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么?讓企業(yè)里的每一個(gè)員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個(gè)我們做了很長時(shí)間。
現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策�，F(xiàn)在把他們解放了，你只要有創(chuàng)意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創(chuàng)業(yè)，最底下的員工出來之后可以自己創(chuàng)業(yè)。
這里講了一個(gè)例子，我們有三個(gè)青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個(gè)機(jī)遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，這個(gè)三個(gè)年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬多條意見，然后把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創(chuàng)造了一個(gè)新的游戲本。其它的資源在社會(huì)上就有，包括設(shè)計(jì)的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因?yàn)橹灰阌杏脩�，那些人都�?huì)來給你做制造，所以他自己搞了一個(gè)商標(biāo)叫“雷神”，這是比較游戲化的一個(gè)東西，資源也是社會(huì)化的，用半年的時(shí)間，從零到了現(xiàn)在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里的前列。
就這三個(gè)青年人，給他們的權(quán)力是什么?第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個(gè)權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個(gè)做起來�，F(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來給他們投資，我們想把它完全市場化�，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會(huì)，所謂的創(chuàng)客大會(huì)是讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來，看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，如果這個(gè)員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來的價(jià)值有你的一部分。
現(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第一是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。
第二，組織：轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。原來的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量，這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長，第一個(gè)是戰(zhàn)略，第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代，戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化。現(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計(jì)、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成一個(gè)利益共同體。
利益共同體首先是要求資源可以無障礙進(jìn)入，如果你可以進(jìn)來，你必須能夠創(chuàng)造用戶資源，第二個(gè)是所有的合作方在里邊，應(yīng)該是利益最大化。過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計(jì)，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設(shè)計(jì)，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計(jì)，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會(huì)獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。
改變之后，我們稱為“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會(huì)把市場的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。
第三，薪酬：轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)超值相聯(lián)的人單酬合一。戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化，就在于薪酬。每個(gè)人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國際化大公司幫我們設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)完之后，我們感到這個(gè)有很大的問題，因?yàn)閷拵匠暧?jì)算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時(shí)間來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬�，F(xiàn)在我們變成兩維點(diǎn)陣：一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值就是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)，他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么?就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。
網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么?主要是兩個(gè)變量，第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，那么這個(gè)銷售收入和利潤都不能成立。這一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都必須聯(lián)到市場的用戶。
更重要的是原來傳統(tǒng)360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國是完全沒有用，為什么?因?yàn)橹袊v關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關(guān)系沒有用，現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。
過去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子，但是我覺得這是事倍功半�，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個(gè)“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，比如規(guī)定7點(diǎn)鐘給你送，如果超過7點(diǎn)給你送的貨，就不要錢了。這個(gè)錢誰出?誰造成的責(zé)任誰出，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個(gè)體系就運(yùn)作起來了。現(xiàn)在我們提出來，如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng)，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。
戰(zhàn)略、組織和薪酬完了之后，目標(biāo)是什么呢?就是我們企業(yè)的三化：第一個(gè)是企業(yè)平臺(tái)化，第二個(gè)是員工創(chuàng)客化，第三個(gè)是用戶個(gè)性化。
第一，企業(yè)平臺(tái)化。企業(yè)原來是什么?原來企業(yè)就是管控，管理和控制。現(xiàn)在的企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)。對平臺(tái)的定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺(tái)是快速配置資源的框架”，所謂的平臺(tái)是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺(tái)上來，其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈，可以自循環(huán)的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈其實(shí)是開放的。說起來企業(yè)平臺(tái)化，就是企業(yè)從原來封閉的變成開放的生態(tài)圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標(biāo)。
第二，員工創(chuàng)客化。原來從被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)和原來也是完全不一樣的。
第三，用戶個(gè)性化。用戶的個(gè)性化，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中心了，他可以成為一個(gè)發(fā)布者，可以把購物體驗(yàn)在第一時(shí)間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個(gè)性化是滿足每個(gè)用戶個(gè)性化的需求。
最后就是從哲學(xué)角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具�？档履蔷湓捳f的非常好，他說無論是誰，不論在任何時(shí)候、任何時(shí)間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當(dāng)成工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康�。所以其�?shí)比方流水線是把人當(dāng)成工具，現(xiàn)在就要真正以人為目的。
創(chuàng)新探索中需直面的悖論
美國《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文·凱利，前一些日子到海爾去作了一個(gè)演講，我和他作了一個(gè)探討，他說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難，為什么呢?比如說海爾，如果我落到谷底，現(xiàn)在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個(gè)企業(yè)全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來的局面，修修補(bǔ)補(bǔ)，我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個(gè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。
我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說每個(gè)員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個(gè)森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長在交談的時(shí)候我說到，中國企業(yè)跟美國企業(yè)最大的不同，是美國有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制有很大的問題，但是美國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死，所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步，最后變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。
最后，我用3100年前的中國《易經(jīng)》里頭的一句話作為結(jié)束語：“傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到最后就把自己給窒息了，封閉到最后就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結(jié)果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過很艱苦的工作，最后達(dá)到了欣喜的局面，達(dá)到了成功的局面。最后，我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。
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