一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著酒店的發(fā)展，大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類：
第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁;說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴重的人員流動。
第二種是“強心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多酒店在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以持續(xù)負擔。強激勵難以持續(xù)，也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。
第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標性。
對于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業(yè)的骨干人才?對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?酒店的業(yè)務(wù)規(guī)模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著酒店期望的方向發(fā)展。
2.調(diào)水平
調(diào)水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧：
首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬酒店，是首先需要解決的問題;
其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點，酒店拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有酒店就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會小很多。
3.調(diào)模式
歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多酒店在多年的經(jīng)營活動中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點進行薪酬模式的設(shè)計，或者形似而力度不到。
4.調(diào)結(jié)構(gòu)
所有結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多酒店存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利;更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負面作用。
5.調(diào)彈性
所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多酒店都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調(diào)整的難度往往也最大。
彈性的調(diào)整，比較多見于對銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團隊年薪的調(diào)整。從《餐飲時報》的經(jīng)驗來看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整，則要慎之又慎，不少酒店就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。
比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結(jié)果掛鉤。
6.調(diào)公平
眾所周知，薪酬體系設(shè)計很重要的一點就是內(nèi)部的公平性，這一點體現(xiàn)在方方面面。
一是地區(qū)差。這是一個很多全國經(jīng)營的酒店都必須面對的問題：薪酬沒有地區(qū)差距吧，大家呼吁不公平;有差距吧，又會為人員的跨區(qū)域調(diào)動帶來麻煩。
二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應(yīng)該有，有的話定多少，是否各層級人員應(yīng)該標準一致，都需要考慮。
三是內(nèi)退人員與現(xiàn)職人員的薪酬公平問題�，F(xiàn)職人員進行薪酬調(diào)整，是否內(nèi)退人員也應(yīng)聯(lián)動。
四是許多國有企業(yè)內(nèi)部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校酒店就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢?
類似的問題很多，因此，許多酒店的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得酒店內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。
7.調(diào)差距
對于某一個酒店來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為酒店帶來很多的問題。
作為一個市場化的酒店，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距，一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經(jīng)有一個北京的國有酒店，其總經(jīng)理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動價值不合理的結(jié)果就必然會導(dǎo)致非法的“尋租”。
因此，對于很多酒店來說，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個合理的差距，是維持酒店長治久安的大事。當然，這個調(diào)整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調(diào)整到位，但酒店確實要有一個計劃，以便分步驟地實現(xiàn)。