薪酬體系對任何集團(tuán)企業(yè)來說都是“人心工程”，良好的薪酬體系是企業(yè)發(fā)展的助推器，能真正實(shí)現(xiàn)“讓老同志放心，年青同志充滿信心”，眾多企業(yè)的變革都是從薪酬體系開始發(fā)力，解決好薪酬問題，生產(chǎn)力才能真正得到釋放。但是，對多元控股集團(tuán)企業(yè)來說，薪酬體系面臨跨行業(yè)、多業(yè)務(wù)等各方面因素的影響，薪酬體系又是充滿剛性的“人心工程”，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，如何建立適合市場競爭需要又吻合自身戰(zhàn)略特色的薪酬體系往往成為許多多元控股集團(tuán)不得不面對的一大難題。
薪酬體系的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)多元控股集團(tuán)不同于一般的單體公司，單體公司直對薪酬更多是點(diǎn)的問題，但多元控股集團(tuán)卻是面的問題，綜合各種因素，主要面臨如下方面的挑戰(zhàn)：薪資水平問題。如果對任何企業(yè)進(jìn)行一項(xiàng)薪資調(diào)研，薪資水平都會(huì)成為首當(dāng)其沖的第一大問題，但是，對多元控股集團(tuán)來說，薪資水平問題表現(xiàn)得更為復(fù)雜，比如單一產(chǎn)業(yè)板塊里的薪資水平明顯低于市場水平引發(fā)的薪資水平問題、不同產(chǎn)業(yè)板塊層級相近呈現(xiàn)出來的薪資水平問題、不同貢獻(xiàn)度引發(fā)的薪資水平差異性問題等等。對這些問題，業(yè)內(nèi)人士都知道不能“一刀切”，但如何合理地進(jìn)行設(shè)計(jì)，確定不同板塊員工的薪資水平，很多企業(yè)沒能做到心中有數(shù)。
薪資結(jié)構(gòu)問題。薪資結(jié)構(gòu)是薪資發(fā)放的載體，筆者接觸很多的多元控股集團(tuán)，薪資結(jié)構(gòu)一是沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，二是隨意性比較大，民企相對會(huì)好些，許多的國企往往都是為了彌補(bǔ)薪資水平的缺陷，不斷地進(jìn)行“打補(bǔ)丁”，往往這么多補(bǔ)丁打下去，原有的薪資結(jié)構(gòu)基本亂套，如果績效考核體系又做不到位，那整個(gè)薪資體系完全無科學(xué)性而言，直接結(jié)果就是做多做少一個(gè)樣，干好干壞差不多，“格雷欣法則”開始出現(xiàn)，劣幣驅(qū)逐良幣，有能力有想法的人干脆選擇離職走人，混班族點(diǎn)卯上架，整體企業(yè)管理陷入惡性循環(huán)。
新老員工的平衡問題。企業(yè)人才發(fā)展往往講究梯隊(duì)建設(shè)，比如老中青相結(jié)合，傳幫帶相輔導(dǎo)等，但在現(xiàn)實(shí)管理中，新員工一般都具有高學(xué)歷特征，尤其是新生代做出一定業(yè)績之后，如果薪資過低，離職概率非常大;另一方面，如果考慮該方面需求，對新生代漲薪，老員工尤其是那些工齡長學(xué)歷低的老員工心里又不樂意，甚至?xí)苯诱业饺耸虏块T進(jìn)行理論，這樣人事部門處理這些事情經(jīng)常會(huì)不勝其煩，對新老員工如何考慮各方面需求進(jìn)行合理平衡，也是眾多管理者不得不處心積慮進(jìn)行思考的一大難題。
產(chǎn)業(yè)板塊的平衡問題。這個(gè)問題同第一個(gè)薪資水平問題直接聯(lián)系，但薪資水平只是表象，里面牽涉到的因素可能更復(fù)雜，可以說是千絲萬縷，尤其是對國企來說，該問題最為嚴(yán)重，因?yàn)槊衿罂赡芤驗(yàn)槔习逡谎蕴玫慕巧苯优陌宥ㄕ{(diào)，但國企會(huì)更多考慮到社會(huì)責(zé)任問題、級別問題等。筆者接觸過好多國企，都在該問題上處理不到位。比如說上海某大型國企，產(chǎn)業(yè)多元，其中某個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊基本是功能性任務(wù)，利潤率很低，但政府任務(wù)不做又不行，任務(wù)重利潤低，如果按業(yè)績考核的要求，該板塊薪資根本上不去，而且一漲薪成本上去立馬就會(huì)虧損，所以現(xiàn)狀可以說是遠(yuǎn)低于其他板塊而導(dǎo)致員工離職不斷，按該板塊負(fù)責(zé)人說，他們目前都是按“黨性”在干活，對該板塊薪資該如何定位，如何與其他產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行平衡，內(nèi)部爭議很大但一直未達(dá)成共識。
綜合考慮因素多元控股集團(tuán)在建立薪資體系時(shí)，必須綜合考慮多方面因素，結(jié)合自身實(shí)際情況權(quán)衡利弊，一般說來，以下幾個(gè)核心因素為基礎(chǔ)常態(tài)考量：行業(yè)特性。有句俗語叫“隔行如隔山”，行業(yè)不一樣，不同行業(yè)人力資源的訴求也不一樣，同時(shí)，對不同行業(yè)，其薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平包括激勵(lì)方式都存在非常明顯的差距。因此，行業(yè)特性是設(shè)計(jì)集團(tuán)薪資體系必須要考慮的第一大因素。不同產(chǎn)業(yè)板塊的子公司，其薪資設(shè)計(jì)最起碼要大體遵循行業(yè)發(fā)展要求，比如房地產(chǎn)與制造業(yè)，其行業(yè)發(fā)展周期的不同以及行業(yè)屬性的差異決定了不論是薪資水平還是薪資結(jié)構(gòu)，包括利潤的考核方式都存在不小的差距，所以絕對要避免薪資體系“一刀切”的方式。
業(yè)務(wù)狀況。對多元控股集團(tuán)來說，不同產(chǎn)業(yè)板塊其業(yè)務(wù)狀況不一樣，有些板塊的業(yè)務(wù)可能扮演資源嫁接的功能，或者處于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，這類業(yè)務(wù)在國企表現(xiàn)特別明顯。在實(shí)際發(fā)展過程中，有很多國企其中某塊業(yè)務(wù)可能更多是承接政府的某塊職能，或者說白了就是充當(dāng)政府的某個(gè)角色，其完成的業(yè)務(wù)都是功能性業(yè)務(wù)，不管有沒有利潤，這塊業(yè)務(wù)必須完成，而且需要出色地完成，從某種意義上類似于“政治任務(wù)”。象這些產(chǎn)業(yè)板塊，在運(yùn)作方式上就存在先天缺陷，因此它不可能按市場競爭業(yè)務(wù)一樣去定位其薪資戰(zhàn)略，當(dāng)然這里面還能分為不同狀況，比如說如果某塊業(yè)務(wù)剛好有壟斷性質(zhì)那可能會(huì)是無形獲利的一方，但如果是微利甚至虧損的性質(zhì)，那明顯按子公司自負(fù)贏虧的考核方式來設(shè)計(jì)其薪資體系就明顯欠妥，而且現(xiàn)實(shí)里往往后者居多。
戰(zhàn)略地位。控股集團(tuán)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，不同的產(chǎn)業(yè)板塊都扮演著不同的角色，比如某些板塊是核心產(chǎn)業(yè)，有些是種子產(chǎn)業(yè)或未來產(chǎn)業(yè)，子公司不同的戰(zhàn)略地位，其薪資體系的要求也不一樣。比如筆者某一浙江客戶，其旗下某新興產(chǎn)業(yè)板塊，發(fā)展前景很好，但該產(chǎn)業(yè)核心人才很少，薪資要求特別高，該板塊處于起步投入階段，這樣集團(tuán)現(xiàn)階段時(shí)必須為高薪資要求的人才投入買單，如果過分考慮平衡，引進(jìn)不來相應(yīng)人才，以前的投入也就白搭。另外，在實(shí)際操作過程中，情況往往比想象的還要復(fù)雜，比如虧損子公司需扭虧為贏而導(dǎo)入的激勵(lì)體系、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)需平衡利潤目的而有針對性的激勵(lì)創(chuàng)新、甚至基于某種需要現(xiàn)實(shí)存在的不同板塊之間的利潤輸送等等�？傮w來說，不同產(chǎn)業(yè)板塊子公司其戰(zhàn)略地位不同，其薪資定位肯定會(huì)有差距。
監(jiān)管措施。這一塊主要是側(cè)重于兩個(gè)方面，一是證監(jiān)會(huì)對上市公司的監(jiān)管需求，二是國有企業(yè)里國資委對薪資尤其是核心高管的薪資監(jiān)管要求。對上市公司這一塊相對來說比較好處理，畢竟證監(jiān)會(huì)的規(guī)則擺在那里，只要不違反監(jiān)管政策，問題不會(huì)太大。但國資監(jiān)管這一塊，從大環(huán)境來看，整體國企薪資改革，從國資委到人社部甚至其他部委，一直研究了好多年，但目前也未形成真正行之有效的一套體系。十六大明確提出發(fā)展混合所有制，但實(shí)際操作也仍停留在研討試點(diǎn)階段，因此，好多的國有企業(yè)在薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，國資委的監(jiān)管到什么度，企業(yè)說不清楚，國資委也沒有非常明確的說法，所以，這一塊往往很難把握。
薪資體系設(shè)計(jì)建議結(jié)合筆者十來年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者建議多元控股集團(tuán)企業(yè)在搭建自己的薪資體系時(shí)，可以考慮采取“大體系、多策略”的設(shè)計(jì)模式，根據(jù)不同集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)狀況，集團(tuán)下一盤棋，但不同產(chǎn)業(yè)板塊子公司，可以結(jié)合上述提及的多種因素，采取“1+N”的推模模式，進(jìn)行針對性的個(gè)性化設(shè)計(jì)。
首先，體系保持一致。對基礎(chǔ)的薪資體系，建議采取寬幅的薪資體系，突破以前職能等級工資制的缺陷，按貢獻(xiàn)度而不是按行政級別來確定薪酬。同時(shí)，在具體設(shè)計(jì)上，可以結(jié)合員工的職業(yè)生涯一并考慮，不光是員工的薪資通路，而且員工的職業(yè)發(fā)展通路，都可以通過寬幅的薪資體系實(shí)現(xiàn)無縫對接。另外，寬幅薪資體系的另一大優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)“圈內(nèi)劃圈”，實(shí)實(shí)在在地解決新老員工的薪資平衡問題。
其次，薪資結(jié)構(gòu)的差異性設(shè)計(jì)。在集團(tuán)薪資大范圍內(nèi)，對不同子公司的薪資結(jié)構(gòu)，可以結(jié)合子公司的行業(yè)特性對薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，按不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合。比如對業(yè)務(wù)成熟且發(fā)展相對平穩(wěn)的制造業(yè)子公司，總體可以考慮相對高固定低浮動(dòng)的薪資模式，但對某些高風(fēng)險(xiǎn)高收益類的子公司，可以考慮低固定高浮動(dòng)的薪資模式。同時(shí)，對不產(chǎn)業(yè)子公司的薪資平衡需求，集團(tuán)還可以在總部建立獎(jiǎng)金池計(jì)劃，有針對性地進(jìn)行調(diào)劑余缺。
最后，激勵(lì)模式的多樣化。對任何多元控股集團(tuán)來說，不同子公司的發(fā)展模式與具體特征往往比表面特征要復(fù)雜得多，因此，除了寬幅體系、薪資結(jié)構(gòu)等等之外，還可以考慮激勵(lì)模式的多樣性，尤其是出于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，激勵(lì)模式更需結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行激勵(lì)模式的動(dòng)態(tài)組合設(shè)計(jì)。比如，在長期激勵(lì)上，筆者經(jīng)常就會(huì)給客戶提供利潤分享計(jì)劃、股權(quán)計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃、延期支付等多種選擇，不同的激勵(lì)模式都是優(yōu)劣互現(xiàn)，如何揚(yáng)長避短，發(fā)揮激勵(lì)最大效果，還需結(jié)合實(shí)際情況量體裁衣。
總之，多元控股集團(tuán)的薪資體系，需要統(tǒng)籌各方面因素綜合考慮，對不同產(chǎn)業(yè)板塊在“大體系”范圍內(nèi)展開個(gè)性化的差異性設(shè)計(jì)，只有這樣，才能真正理解并響應(yīng)各方人員需求，建立相對公平公正的分配機(jī)制，釋放各層級人員的工作潛能，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。