薪酬，漲還是不漲?
某食品企業(yè)的老總一貫奉行業(yè)績導(dǎo)向的薪酬管理策略，其觀點是：業(yè)績好了，收入可以大漲特漲，業(yè)績差了，有些人可能還會降薪，甚至是下崗。企業(yè)首要的目標(biāo)是生存和發(fā)展，如果企業(yè)難以維持，漲薪則無任何意義。在前幾年的成長期，該食品企業(yè)的這種薪酬管理理念確實刺激了員工的積極性，對企業(yè)的發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。該企業(yè)一個業(yè)務(wù)代表曾經(jīng)可以拿到比經(jīng)理還高的績效獎金。業(yè)務(wù)部門的人員都拼了命的跑市場，拉訂單，公司的業(yè)務(wù)突飛猛進，不到兩年就走在了競爭對手的前列。近兩年來，食品市場不在好做，去年業(yè)績較前年只有略微的增長，今年半年下來，業(yè)績較去年同期還略有下降。公司的高業(yè)績和獎勵的激勵政策成了擺設(shè)，失去了其應(yīng)有的輝煌。因為大家都知道，按照公司的經(jīng)營目標(biāo)，誰也很難拿到績效獎金。而大家收入的固定部分，一直都很低，近三年來都沒有進行過調(diào)整。看著物價在飛漲，而錢包卻漸漸地癟下去，該企業(yè)的軍心有點動搖了。
一個企業(yè)在市場競爭環(huán)境中生存，不能脫離市撤境進行決策。當(dāng)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和市場營銷計劃時如此，在企業(yè)的薪酬決策上也是如此。制定企業(yè)的薪酬政策，第一個要考慮的是薪酬體系的競爭性原則，即本公司的薪酬是否在市場上有足夠的競爭力，能否吸引到人才，是否足夠把優(yōu)秀人才留在企業(yè)里。在當(dāng)前人才高度市朝的環(huán)境里，人才競爭早已成為企業(yè)競爭的一部分，如果企業(yè)的老板還僅僅只關(guān)注產(chǎn)品的市場，忽略了人才的競爭，企業(yè)就會缺少發(fā)展的后勁，因為再好的產(chǎn)品計劃和營銷策略，缺少優(yōu)秀的人才去執(zhí)行，也只能是空談。
以前文引述的食品企業(yè)為例，在當(dāng)前物價高漲，而公司的激勵措施不能給員工帶來足夠的收入的情況下，確實應(yīng)該針對市場的變化對公司的薪酬政策進行調(diào)整。在一個普遍漲薪的年代里，各家企業(yè)、事業(yè)單位、公務(wù)員都在漲工資，而唯獨一個企業(yè)沒有動作，工資水平不上漲，那么比較起來就是在下降。即使公司在漲薪的時代背景下沒有任何動作，但是市場的變化卻已經(jīng)令公司的薪酬成為一個負(fù)激勵措施，必然會造成“人往高處走”，等到人才流失了再采取措施，為時晚矣!
在“漲薪時代”里，企業(yè)薪酬的調(diào)整已經(jīng)成為必然趨勢。
薪酬，漲多少合適?
“漲薪時代”已經(jīng)來臨，企業(yè)不得不站起來應(yīng)對這一嚴(yán)酷的局面。許多企業(yè)不得不在已經(jīng)因原材料漲價造成的巨大成本壓力上再加上一筆，來提高員工的收入水平。
但是，單純的漲薪也未必能夠獲得較大的員工滿意度。一個企業(yè)考慮到物價上漲的因素和人才流失現(xiàn)象，加大了人力成本的投入，在年初將員工工資上調(diào)20%.然而半年之后，人力資源部組織對員工進行滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些員工對公司的政策并不太買賬，他們認(rèn)為工資雖然漲了，但消費水平提高很快，實際上并沒漲多少。從上述例子可以看出，單純的漲薪，如果操作不當(dāng)，同樣得不到提升員工滿意度的效果。
同樣是漲薪，操作得好與不好，效果上會有很大的差異。薪酬在任何一個企業(yè)里都是很敏感的，絕少有人認(rèn)為自己的收入拿的太高，這正是薪酬管理的難題之一，也就是要合理地管理員工的期望。為了處理好這一問題，企業(yè)漲薪應(yīng)該“有的放矢”，避免盲目漲薪。在漲薪之前，應(yīng)該做好如下工作：
1、明確公司的薪酬策略
漲薪之前應(yīng)該對市場薪酬有一個了解，特別是本行業(yè)內(nèi)薪酬狀況的了解。具體做法上，如果想了解的比較全面，可以參加一個正式的薪酬調(diào)查，了解本公司相關(guān)崗位在市場上平均的薪酬水平和預(yù)期的增長幅度如何?以此作為薪酬增長的依據(jù)，而不是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源部拍腦袋確定工資增長的幅度。
市場薪酬情況了解清楚之后，公司需要確定一個薪酬競爭的策略。薪酬競爭策略有三種：領(lǐng)先策略、平均策略和跟隨策略。如果公司有足夠的資金實力，希望高薪吸引人才，可以采用領(lǐng)先策略，使自己公司的薪酬水平高于市場上大多數(shù)企業(yè)的水平。如果公司資金實力有限，也可以采取跟隨策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市場上平均的薪酬水平。這樣的策略使本企業(yè)既避免了人才大量流失，又節(jié)約了人工成本。中間的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平與市場上的平均水平相差無幾。
總之，漲薪應(yīng)該有市場薪酬調(diào)查的依據(jù)，同時有明確的薪酬競爭策略，這些策略與公司整體的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，并在公司的各個層面達(dá)成共識。這是薪酬管理遵循的原則，也是更好地向員工解釋的基矗
2、向員工講明公司的漲薪理念
企業(yè)為員工加薪，但是卻沒有增加員工的滿意度這種現(xiàn)象并不罕見。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個重要原因就是薪酬理念的宣傳不到位。一個企業(yè)設(shè)計薪酬管理體系，第一步要做的就是公司薪酬理念的確定。薪酬理念與公司的人力資源戰(zhàn)略，乃至公司整體的經(jīng)營戰(zhàn)略都是一體的，這些理念必須在全體員工中進行不斷地的宣講，使大家形成共識，隨后的各種政策和制度才會易于為大家所接受。
就漲薪來講，應(yīng)該向員工講清楚我們?yōu)槭裁催x擇這樣的薪酬調(diào)整幅度，公司的決策是基于什么樣的市場數(shù)據(jù)和公司的實際經(jīng)營情況與戰(zhàn)略，進而講清楚不同職位、不同業(yè)績在漲薪過程中的影響等等，打消員工心中的顧慮和猜測。在這個過程中往往是原則和程序公平，薪酬數(shù)額保密。
企業(yè)面臨困境，薪酬將如何?
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好，或者資金充足，漲薪來說不是什么太大的難題，只要操作適當(dāng)就行了。但當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營效益不太理想時，還要進行漲薪時，則會讓企業(yè)的管理者犯難。
第一，企業(yè)不得不應(yīng)對漲薪的問題。人力成本與其他任何一項成本比較起來，其投入產(chǎn)出的彈性是最大的。比爾。蓋茨說過，如果讓他帶走現(xiàn)在微軟公司的一百個人，他能夠再造一個微軟。牛根生靠著原來在伊利工作過的一些同事，空手起家，開創(chuàng)了蒙牛產(chǎn)業(yè)�，F(xiàn)在行業(yè)里已經(jīng)形成共識，人力成本應(yīng)該看作人力資本，對其適當(dāng)?shù)耐度肟赡軒矸浅ＸS厚的回報。因此即使企業(yè)經(jīng)營困難，漲薪都是應(yīng)該的，當(dāng)然，要看怎么把握漲薪和企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)系。
第二，漲薪要與企業(yè)的人才戰(zhàn)略相配合。企業(yè)首先要能生存，這是全體員工的收入之本。企業(yè)要想生存，必須想辦法首先調(diào)動企業(yè)戰(zhàn)略性人才的積極性，比如企業(yè)的中高層的管理者、技術(shù)骨干人員或一線銷售人員。根據(jù)管理的二八原則，企業(yè)效益的80%是由20%的骨干人才創(chuàng)造的，公司的資源有限時，不得不把資源向?qū)居绊懽畲蟮娜瞬抨犖槔飪A斜。實際操作過程中必須處理好公平性的問題，因為沒有進入“戰(zhàn)略性人才隊伍”的人員可能會有失落感，如果處理不好，會造成企業(yè)內(nèi)部的不公平感，影響整個企業(yè)的運作效率。畢竟每一個崗位上的人員都有其不可替代的作用。
這里有兩項工作必須做好，一是結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略建立一套科學(xué)合理的崗位評估體系，利用這套崗位評估工具客觀公正的評估企業(yè)內(nèi)部各崗位的價值，崗位評估的諸因素與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，保證對企業(yè)價值大的崗位評出較高的分?jǐn)?shù)。但必須在同一個尺度下進行評估，使員工感到這樣做確實合理，公平，是為了整個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展著想，而不是人為制造不公平。二是結(jié)合市場薪酬調(diào)查的結(jié)果確定不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，市場上重要的崗位，薪酬水平自然會高。公司進行薪酬調(diào)整時以市場為依據(jù)，盡量避免人為因素的影響，也會易于為大家接受。
第三，強化績效考核與薪酬激勵體系。人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，必須以有效的激勵措施為前提。如果薪酬體系缺少激勵作用，不符合企業(yè)經(jīng)營的實際，投入的人力成本就只會是成本，不會帶來應(yīng)有的回報，甚至?xí)鸬较麡O的作用。所以，如何用好績效考核和薪酬激勵這根杠桿，讓投入的每一分錢發(fā)揮出最大的價值，這一點非常重要，尤其是在資源有限的情況下更是如此。
“漲薪時代”是企業(yè)不得不面對的一個競爭環(huán)境，漲薪的問題不僅對于像李毅所在的企業(yè)來說是一個難題，對許多企業(yè)來說都是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)都面臨挑戰(zhàn)的時候，只有那些不僅善于進行企業(yè)經(jīng)營運作，而且善于進行內(nèi)部管理，善于運用有限的薪酬資源對人員進行激勵的企業(yè)才更易立于不敗之地。