硬傷一：關于薪酬水平——與外部市場水平相比定位偏低。在一般人眼里證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領”工作。但是由于人才流動主要是在行業(yè)內(nèi)進行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內(nèi)對比才有意義。對證券行業(yè)內(nèi)公司深入分析發(fā)現(xiàn)，由于各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對市場機會的把握能力不同，某些在前幾年行業(yè)總體不景氣的大氣候下發(fā)展不是很好的證券公司的薪酬水平相對于行業(yè)總體水平或其他證券公司處于較低位置。如圖一所示，某證券公司在與對照組的薪酬數(shù)據(jù)比較中整體水平處在最低水平，年度現(xiàn)金收入總額低于市場10分位。
硬傷二：關于薪酬曲線——曲線走勢過于平緩。薪酬曲線為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線，其走勢顯示了隨崗位價值等級的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
硬傷三：關于薪酬等級——薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。
但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評估后的崗位價值等級之間出現(xiàn)不一致、甚至倒掛的現(xiàn)象。如圖三所示，居于較高崗位價值等級的員工所得薪酬有些時候低于或基本等同于職位等級較低的員工，或者行政等級一樣、但崗位價值等級不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高。
硬傷四：關于薪酬激勵重心——沒有突出對關鍵崗位序列的激勵傾向。薪酬支付是有傾向性的，不僅體現(xiàn)在崗位價值等級的高低差異上，還應該考慮某類人才的市場稀缺性。比如某一崗位等級包含了兩類崗位，如果某一類崗位所需人才屬于市場供給充分的，則薪酬水平定位在市場中間水平即可，甚至略低于市場價格也能招到足夠的合格人才;而另一類崗位所需人才屬于市場比較稀缺、供給不足的，則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對于這類崗位的薪酬水平定位就得采取領先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。
硬傷五：關于薪酬地區(qū)差異——沒有充分考慮薪酬在不同地區(qū)間的差異。對于業(yè)務單一、經(jīng)營活動集中在一個地域的公司，進行公司薪酬定位和水平測算的時候不必考慮地區(qū)薪酬水平差異。
目前很多公司都是跨地域經(jīng)營的，如很多跨地區(qū)經(jīng)營的證券公司會在不同地區(qū)設立分子公司和營業(yè)部，高科技公司會在不同地區(qū)設立辦事處及銷售分公司，而這些分子機構的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設計其不同地區(qū)機構內(nèi)的同類型崗位薪酬時卻常常沒有考慮地區(qū)差異和經(jīng)營成熟度差異，導致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于當?shù)厥袌鏊�，造成核心員工的不滿意甚至流失。我們在實際操作中使用的辦法是根據(jù)各分子公司的經(jīng)營成熟度差異，以及地區(qū)消費水平的差異，設立相應的差異系數(shù)，來調(diào)節(jié)薪酬水平的定位。
硬傷六：關于薪酬結構——沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征。薪酬結構包括薪酬構成要素和各要素構成比例，體現(xiàn)了不同崗位的業(yè)務特征以及相應的風險特征。通常我們會按照兩個維度來確定薪酬結構：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等，二是崗位行政等級，如基層(操作層)、中層(執(zhí)行層)、高層(決策層)。一般說來，越強調(diào)薪酬對員工的激勵作用，浮動比例越高;崗位業(yè)績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高;崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高;外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風險越大，浮動比例越高。
硬傷七：關于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。在組織結構越來越扁平化的今天，員工晉升的通道越來越短，企業(yè)更加強調(diào)員工能力的培養(yǎng)、業(yè)績的提升。這就要求企業(yè)在設計薪酬體系的時候充分考慮到?jīng)]有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升的空間和機會。目前企業(yè)中比較流行的寬帶、寬幅薪酬的設計理念就是為了解決這個問題應運而生的。
硬傷八：關于薪酬調(diào)整——缺少動態(tài)調(diào)整機制。薪酬體系必須隨著公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、業(yè)務重心、市場稀缺度等條件的變化進行定期的調(diào)整，否則將不能適應公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。
硬傷九：關于薪酬成本控制——薪酬成本與公司財務支付能力不匹配。雖然很多人認為“薪酬是剛性的，能升不能降”，但是薪酬體系的優(yōu)化絕對不是簡單的加薪，皆大歡喜。薪酬定位的關鍵約束條件是公司的財務支付能力，超出公司財務支付能力的薪酬方案必將帶來公司成本的增加、市場競爭力的下降，會損害公司可持續(xù)發(fā)展能力。
硬傷十：關于薪酬與績效的接口——脫節(jié)。薪酬管理必須充分考慮和績效杠桿的結合，否則僅僅起到保障作用，無法有效激勵員工。這就對公司的績效管理提出了很高的要求，作為薪酬的配套制度必須加以完善。
我國大多數(shù)公司目前尚未建立起完善的績效管理體系，要么缺失、要么流于形式，導致薪酬中的浮動部分沒有與績效掛鉤，實際上是固定發(fā)放，失去了薪酬的激勵作用。
行文至此，我們已經(jīng)明白，要想構建完善的薪酬管理體系，既滿足企業(yè)人才管理的要求，也滿足員工的期望，就得從這十個方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就將不再是各位HR經(jīng)理的“心愁”了。