為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現行的薪酬體系進行完善和再設計，使公司建立起有一定的科學依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用。

　　1、將薪酬管理上升到戰(zhàn)略高度加以重視

　　公司發(fā)展要有自己的經營戰(zhàn)略，薪酬策略要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應立足于公司競爭優(yōu)勢的獲得和保持。戰(zhàn)略薪酬管理是從公司外部變化出發(fā)，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰(zhàn)略中，體現和培育長期的競爭優(yōu)勢;它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心公司的前途;借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業(yè)文化。

　　2、重視內在報酬

　　內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

　　3、把收入和技能掛鉤

　　建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。

　　4、增強溝通交流

　　現在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

　　5、讓員工參與報酬制度的設計與管理

　　國外公司在這方面的實踐結果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

　　6、導入更為柔性的薪酬計量方法

　　(1)薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

　　(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，對企業(yè)的服務單位和子公司來講頗為有效。

　　(3)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

　　(4)分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對這部分人來說，有時卻起到意想不到的效果。

　　總之，在我國公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進步，并且沿著正確的軌道向前發(fā)展，但加強對它的研究，使它成為企業(yè)發(fā)展的助動器，仍至為關鍵，這就需要一批專業(yè)的人士來做人力資源管理工作，以現代化的理論和方法來指導，勇于創(chuàng)新，不斷變革，真正實現公司、企業(yè)又好又快的發(fā)展。