后經(jīng)濟危機時代，企業(yè)面臨著異常復(fù)雜和不確定的經(jīng)營環(huán)境，這種經(jīng)營環(huán)境給企業(yè)的人力資源管理工作提出了新的要求。面對剛剛度過的經(jīng)濟危機，多數(shù)企業(yè)需要在謀求發(fā)展的同時盡量縮減開支。在組織資源有限的情況下，增加績效薪酬(注：績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它與員工工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分，具有鮮明的針對性和刺激性。)的比例，更能激勵員工。員工積極性越被充分調(diào)動、潛能越充分發(fā)揮，企業(yè)可能獲得的利潤也就越高。績效薪酬成為企業(yè)激勵員工的戰(zhàn)略性選擇。

　　通常情況下，風險性與績效薪酬是成正比的。一方面，企業(yè)利潤的提高幅度隨員工積極性和潛能的上升而遞減。當員工受激勵而使得潛能發(fā)揮到一定水平的時候，企業(yè)利潤的來源不再是員工工作能力的表現(xiàn)，而是企業(yè)的相關(guān)管理制度以及企業(yè)所處的外部經(jīng)濟環(huán)境;另一方面，通過薪酬來激勵員工是一種正強化，正強化盡管有及時刺激、立竿見影的效果，但是頻繁地使用正強化，也會導(dǎo)致人們對它形成越來越高的期望。在強化力度不變的情況下會出現(xiàn)行為刺激作用減弱的現(xiàn)象，如一定數(shù)額獎金的“邊際效用”發(fā)生遞減;此外，員工會認為這種正強化是理所應(yīng)當?shù)�，提供時不會起到很大的正面刺激作用，不提供反而出現(xiàn)不應(yīng)有的弱化現(xiàn)象。

　　本文嘗試從以下四個方面展開討論。

　　一、完善績效評估體系，提高績效與薪酬的關(guān)聯(lián)度

　　科學(xué)合理的績效評估體系能夠為企業(yè)薪酬分配提供有力依據(jù)，提高績效與薪酬的關(guān)聯(lián)程度，能同時滿足企業(yè)吸引、保留、激勵核心骨干人才及優(yōu)化企業(yè)人工成本兩方面需求。

　　績效評估是對員工的工作情況進行考察、測評和評價的過程，對組織而言，一個公正公平并富有激勵性的考核評估體系可以有效地促進員工保質(zhì)、高效地完成工作任務(wù)。績效評估必須帶有激勵因素，通過評估，肯定成績，指明不足并明確今后努力的方向。評估并不是一個階段的結(jié)束，而是一個新的開始。

　　在績效評估過程中，應(yīng)注意以下幾點：第一，綜合評估。圍繞員工的德和行為方向，對員工的綜合素質(zhì)進行評估，其中包括能力素質(zhì)、勤奮敬業(yè)精神、工作績效等。第二，客觀、真實、公平、公開。評估應(yīng)該是公開進行，讓員工理解評估目的、方式并全程參與評估過程。這可以幫助員工對評估工作產(chǎn)生責任感，接受和認可評估結(jié)果，并以此作為新的標準。第三，不搞形式主義和平均主義。評估要有差別，針對員工不同考核結(jié)果在薪酬、使用等方面體現(xiàn)明顯的差別，鼓勵競爭精神和進取精神。第四，注意反饋。將評估結(jié)果反饋給被考評者，讓員工知道自己的不足之處，從而進行改進。第五，將評估結(jié)果落到實處，盡可能務(wù)實避虛，否則達不到激勵的效果。

　　員工績效薪酬增長主要有兩種方式，即增加工資標準或一次性業(yè)績獎勵。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策;一次性業(yè)績獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當期收益掛鉤，既可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。

　　績效薪酬核定的方式，可以采取個人績效與團隊績效相結(jié)合的方式。績效薪酬核定的方式受到企業(yè)文化價值觀、不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略和崗位特點等因素的影響。側(cè)重個人績效有利于強化個人的行為與結(jié)果，側(cè)重團隊績效有利于增強團隊協(xié)作。此外，員工從事的工作崗位所需協(xié)作程度較高，則偏重團隊績效;反之，偏重個人績效。

　　二、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置績效薪酬所占比重

　　在企業(yè)中，績效薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比重受到管理層、職務(wù)特點等因素的影響。不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，績效薪酬在不同的管理層次、不同職務(wù)特點的崗位薪酬結(jié)構(gòu)中所占有的比重不同，沒有一個絕對的標準。比例太低可能會導(dǎo)致績效薪酬失去激勵作用，企業(yè)成本風險加大;比例太高則可能會導(dǎo)致員工的基本生活得不到保障，承擔過大的個人風險，這需要尋求一個平衡點。

　　企業(yè)首先要明確自身的薪酬模式，即薪酬支付的目的。其次，考慮哪些領(lǐng)域是影響員工績效的不穩(wěn)定因素，因為牽引這些不穩(wěn)定因素向穩(wěn)定上升方向發(fā)展的就是績效薪酬。如銷售隊伍的業(yè)務(wù)提成與銷售額的穩(wěn)定與否相關(guān)，研發(fā)隊伍的項目獎金與研發(fā)成果在市場可回報利益的穩(wěn)定與否相關(guān)，生產(chǎn)線的員工生產(chǎn)數(shù)量與技能水平的穩(wěn)定與否相關(guān)等。再次，根據(jù)員工所在職位市場的稀缺程度以及該職位對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻度來確定績效薪酬的比例。一般來講，職位越高其承擔的責任越大，激勵薪酬所占比例越高;反之，比例越低。

　　如果將企業(yè)發(fā)展的周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期，在不同的時期，績效薪酬占有不同的比重。

　　三、結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，有針對性地提供非物質(zhì)性薪酬

　　激勵是一個不斷滿足員工需求的動態(tài)過程。處于職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的員工，其需求呈現(xiàn)出不同特點。如果將員工的職業(yè)生涯分為5年以下、5-10年、10年以上三個階段，針對每個階段的不同特點提供非物質(zhì)性薪酬，可以為績效薪酬提供有力補充。

　　對于處于“5年以下”階段的員工，“是否能被新的環(huán)境接納，融入企業(yè)文化?”“初步選擇的職業(yè)方向是否適合?”等都是他們所面臨的問題。盡快適應(yīng)新角色的、擴大社交范圍、繼續(xù)進行職業(yè)探索成為他們的關(guān)鍵需求。為此，企業(yè)可以組織形式多樣的培訓(xùn)、娛樂等活動幫助他們?nèi)谌肫髽I(yè)、拓展交際圈。企業(yè)可以借助績效反饋，幫助員工確立職業(yè)生涯目標，并通過工作內(nèi)外全面關(guān)注，了解員工的能力發(fā)揮狀況，使員工的職業(yè)生涯目標更加科學(xué)合理。