如何構(gòu)建適用的常規(guī)薪酬管理體系？
從大的概念上講，企業(yè)薪酬可以劃分為常規(guī)薪酬和長(zhǎng)效薪酬兩種類型。所謂常規(guī)薪酬，是指全員享有、日常發(fā)放，起到短期保障和短期激勵(lì)效用的薪酬，常見的形式包括崗位工資、績(jī)效工資、能力工資、年終獎(jiǎng)、各種日常補(bǔ)貼、法定福利、企業(yè)福利等。長(zhǎng)效薪酬是指對(duì)員工起到長(zhǎng)期激勵(lì)效用的薪酬，常見的形式包括股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、虛擬股票等。其中，常規(guī)薪酬是所有企業(yè)必須面對(duì)的體系建設(shè)內(nèi)容。
T公司薪酬管理的困惑
T公司屬于國(guó)有大型生產(chǎn)制造類集團(tuán)企業(yè)，從2001年開始進(jìn)行集團(tuán)化改革，其中核心業(yè)務(wù)板塊以股份公司的形式運(yùn)營(yíng)。該股份公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了整合，實(shí)行事業(yè)部制，下屬五大事業(yè)部，員工近萬人。
在事業(yè)部改革推進(jìn)過程中，突出的矛盾之一表現(xiàn)在，由于原有各業(yè)務(wù)單元之間的薪酬體系不統(tǒng)一，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，造成內(nèi)部員工的公平感很差。在整合之后，對(duì)實(shí)行相對(duì)統(tǒng)一、規(guī)范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理?如果有必要，統(tǒng)一管理的基本出發(fā)點(diǎn)和推進(jìn)步驟是什么?作為一家有70年以上歷史的“老”企業(yè)，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進(jìn)行平穩(wěn)推進(jìn)?
什么是“好”的薪酬體系
關(guān)于“好”并沒有一個(gè)統(tǒng)一、明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)薪酬管理體系的具體設(shè)計(jì)中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學(xué)性、先進(jìn)性，適用才是關(guān)鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結(jié)合自身情況，確定了體系建設(shè)的三個(gè)基本理念。
1.清晰
T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計(jì)量工資制、基礎(chǔ)工資制、業(yè)績(jī)工資制均有涉及，并且針對(duì)的適用對(duì)象也不清晰，在企業(yè)薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業(yè)推進(jìn)事業(yè)部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。
基本原則是，要做到讓每一個(gè)員工都能夠清楚地計(jì)算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整機(jī)制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達(dá)給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業(yè)每年在“黑盒”里計(jì)算應(yīng)該給員工多少工資，員工被動(dòng)地去接受，而是員工自己就能夠根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度計(jì)算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。
對(duì)“清晰”還可以解讀為另外兩個(gè)關(guān)鍵詞：統(tǒng)一、規(guī)范。要做到企業(yè)總體薪酬框架統(tǒng)一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、薪酬分配與調(diào)整模式規(guī)范。
2.簡(jiǎn)單
T公司事業(yè)部改革后，對(duì)目前公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，各種名目的薪酬項(xiàng)目居然超過60項(xiàng)。暫且不論每個(gè)項(xiàng)目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，可操作。
“簡(jiǎn)單”主要體現(xiàn)在三方面，即要盡可能做到結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、計(jì)算方法簡(jiǎn)單、調(diào)整方式簡(jiǎn)單。也就是說，不管是專業(yè)的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對(duì)比較“簡(jiǎn)單”地計(jì)算個(gè)人薪酬。
3.絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”
長(zhǎng)期以來，T公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展表現(xiàn)出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會(huì)很大，短期內(nèi)企業(yè)不一定能承受得了;要么完全“公平”，但是又會(huì)造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會(huì)帶來更大的負(fù)面影響。
因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態(tài)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)實(shí)行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。當(dāng)然，可能會(huì)認(rèn)為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發(fā)員工的熱情。但是從現(xiàn)實(shí)情況來看，員工永遠(yuǎn)都會(huì)對(duì)自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時(shí)的，所以對(duì)員工的激勵(lì)不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態(tài)，降低期望，讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。
如何完成體系化構(gòu)建
如果說上述三個(gè)基本理念回答的是“是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理”的問題，那么如何去設(shè)計(jì)、去實(shí)施、保證平穩(wěn)過渡?經(jīng)過縝密思考，T公司在具體體系化構(gòu)建過程中，從如下三個(gè)角度開展與落實(shí)。
1.統(tǒng)一體系，規(guī)范結(jié)構(gòu)
在充分了解企業(yè)目前實(shí)行的各類薪酬體系特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明確“統(tǒng)一體系，規(guī)范結(jié)構(gòu)，個(gè)性化應(yīng)用”的指導(dǎo)方針，確定采用“以崗位為基礎(chǔ)的薪點(diǎn)工資制”作為公司統(tǒng)一薪酬體系設(shè)計(jì)方案，將薪酬結(jié)構(gòu)劃分為基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、津貼、其他工資等五項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)(如圖1)。
其中：基礎(chǔ)工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統(tǒng)意義上的“年功工資”;崗位工資、績(jī)效工資采取“薪點(diǎn)”方式，具體到員工薪酬核算時(shí)，采取“薪點(diǎn)數(shù)×薪點(diǎn)值”的方式;津貼主要是指根據(jù)特定崗位和特定工作時(shí)間確定的工資性補(bǔ)貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長(zhǎng)津貼和夜班津貼、保健津貼等;其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎(jiǎng)勵(lì)等。
從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個(gè)比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對(duì)較小，“浮動(dòng)部分”的比例相對(duì)較大。由此帶來的負(fù)面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩(wěn)妥”收入并不高，對(duì)員工保障性不足;從企業(yè)對(duì)于薪酬總額控制和發(fā)放監(jiān)管來講又缺乏清晰的依據(jù)。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎(chǔ)工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%.
2.明確標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)性應(yīng)用
在確定上述薪酬結(jié)構(gòu)和比例要求的基礎(chǔ)上，通過對(duì)公司所有崗位進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)，并結(jié)合歷史薪酬水平、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平、行業(yè)薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在具體落實(shí)過程中，還要兼顧到各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀，例如，如何實(shí)現(xiàn)“薪點(diǎn)工資制”與現(xiàn)有各薪酬體系的平穩(wěn)對(duì)接?如何實(shí)現(xiàn)新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工原有收入水平之間的平穩(wěn)過渡?為此，T公司明確提出個(gè)性化應(yīng)用的兩條主線。
主線之一：體系個(gè)性化應(yīng)用
根據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，區(qū)分體系適用性，如針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層，采取年薪制;針對(duì)職能管理人員和技術(shù)管理人員，采取崗薪制;針對(duì)生產(chǎn)技能人員，采取計(jì)量工資制;針對(duì)銷售人員，采取業(yè)績(jī)工資制.總體上來講，分配模式如圖2所示。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者，確定年薪標(biāo)準(zhǔn)，60%根據(jù)月度考核結(jié)果發(fā)放，40%根據(jù)年底考核結(jié)果發(fā)放。其中，薪點(diǎn)工資制中的基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資作為月度考核發(fā)放的主要內(nèi)容;崗位薪點(diǎn)、績(jī)效薪點(diǎn)作為衡量經(jīng)營(yíng)管理崗位相對(duì)價(jià)值的“標(biāo)尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。
對(duì)于職能管理人員和技術(shù)管理人員，依據(jù)薪點(diǎn)工資制推行，享受薪點(diǎn)工資體系中的各項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)。
對(duì)于生產(chǎn)技能人員，將崗位工資與績(jī)效工資作為核算其標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量“單價(jià)”的基本依據(jù)。當(dāng)員工完成當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù)，崗位工資與績(jī)效工資全部發(fā)放;不足或超額完成部分按照“單價(jià)”與工作量計(jì)算后扣減或增發(fā)。其他薪酬結(jié)構(gòu)部分全額享受。
對(duì)于銷售人員，基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構(gòu)成，不享受績(jī)效薪點(diǎn)工資;浮動(dòng)收入依據(jù)其銷售業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行核發(fā)。
主線之二：標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化應(yīng)用
在事業(yè)部改革之前，各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有所不同;事業(yè)部改革之后，為促進(jìn)各事業(yè)部的發(fā)展，確定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和責(zé)任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。
為此，確定的第二條個(gè)性化應(yīng)用主線是，將“薪點(diǎn)數(shù)”作為體現(xiàn)崗位公平性的相對(duì)標(biāo)尺，所有事業(yè)部的“崗位薪點(diǎn)值”均相同，其主要理念在于體現(xiàn)崗位自身價(jià)值的相對(duì)公平性。通過“績(jī)效薪點(diǎn)值”體現(xiàn)不同單元業(yè)績(jī)差異。例如，某一事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效益明顯高于其他事業(yè)部，則這個(gè)事業(yè)部的績(jī)效薪點(diǎn)值也要高于其他事業(yè)部。
3.剛?cè)岵?jì)，“雙管”施行
事業(yè)部改革后，無形中企業(yè)的管理幅度、管理難度加大。為保證對(duì)薪酬體系實(shí)施過程中有效監(jiān)督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設(shè)定了三條“紅線”：其一，各業(yè)務(wù)單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%;其二，各業(yè)務(wù)單元薪酬發(fā)放總額中，具有明確標(biāo)準(zhǔn)的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發(fā)放依據(jù);其三，薪酬總額的調(diào)整幅度不得超過事業(yè)部承擔(dān)的效益增長(zhǎng)幅度。
以上述三條“紅線”為基本指導(dǎo)原則，針對(duì)員工個(gè)體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。
對(duì)于員工個(gè)體的薪酬管理，全部導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)，基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼由公司統(tǒng)一核定后發(fā)放�？�(jī)效工資、其他工資由各事業(yè)部核算到個(gè)人后，報(bào)公司進(jìn)行審核后發(fā)放。
對(duì)于各事業(yè)部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達(dá)下一年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與工資調(diào)整指導(dǎo)線，各單位須經(jīng)過員工個(gè)體薪酬測(cè)算(自下而上)和年度事業(yè)部薪酬總額測(cè)算(自上而下)后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。
各事業(yè)部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。
通過上述改革步驟，公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同業(yè)務(wù)類型、不同經(jīng)營(yíng)單元員工的薪酬管理體系改革并且平穩(wěn)推行。自2007年開始進(jìn)行體系化改革之后，公司薪酬管理體系逐步規(guī)范并步入正軌，幾年來對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了比較好的促進(jìn)作用。
從該企業(yè)薪酬管理體系改革與推行過程上來看，在體系建立過程中的技術(shù)和方法并沒有過多的創(chuàng)新性，但是充分做到了與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，在兼顧科學(xué)性的同時(shí)，更加關(guān)注于體系的適用性和實(shí)施可行性。