績效工資是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，是一種隨工作績效變動的工資�？冃ЧべY一般通過激勵和選擇兩種方式對員工行為產(chǎn)生影響，進而影響組織的運作效率。當實施一項績效工資計劃時，如果組織績效得到提升，可能其中既有激勵效應帶來的結果，也有選擇效應導致的結果。相對于固定工資，績效工資能夠通過選擇效應和激勵效應達成顯著更高的生產(chǎn)率。通常人們更多關注和研究績效工資的激勵效應，本文根據(jù)已有的文獻對績效工資的選擇效應做一些分析。
一、績效工資的選擇效應
績效工資的“選擇效應”指績效工資釋放出的信息對不同個體特征的員工有不同的影響，使員工具有不同的態(tài)度，選擇不同的行為，從而產(chǎn)生不同的結果�？冃ЧべY選擇效應的重要表現(xiàn)之一是：它通過吸引、選擇和淘汰過程影響著員工隊伍構成。因為績效工資體系可以發(fā)揮信息傳導的作用，向現(xiàn)有員工和潛在的加盟者傳達組織的價值觀，這將吸引認同者留在和加入組織，暗示不認同者主動流出。比如，高強度績效工資可能吸引高績效者留任和加入，而低績效者可能選擇主動流出。
績效工資可能使員工更加關注能夠得到績效獎勵的角色行為，忽視得不到獎勵的角色行為和角色外行為�？冃ЧべY可能使員工更多關注常規(guī)行為，而非創(chuàng)新行為。 績效工資可能更加有助于產(chǎn)出數(shù)量提高，而非改善和保障產(chǎn)出質量。績效工資的選擇效應并不僅僅表現(xiàn)在可以影響員工在組織中的去留，也并非全都表現(xiàn)為組織所期待的正面效應。在績效工資情境下，組織中的員工除了可能因績效工資所傳遞的信息做去或留的選擇外，他們還可能做出其它的選擇。
1.更多關注能夠得到績效獎勵的角色行為，忽視其它得不到獎勵的行為。通常，在績效工資體系之下，能夠得到獎勵的行為是那些包含在績效考核指標體系中的行為，而被忽視的通常是那些不在考核指標體系之內行為，如未納入考核體系的角色內行為和角色外行為，像主動的幫助行為、合作行為等。在組織清晰地界定了哪些行為和產(chǎn)出能夠獲得報酬的情形下，員工必然會更多關注那些能夠明確獲得回報的行為和產(chǎn)出，因為人們非但不能因角色外行為得到報酬，而且會減少他們從事可以獲得報酬的角色行為的精力�？冃ЧべY強度越高，組織中的個體會越少表現(xiàn)出有益于組織和工作卻得不到獎勵的行為。然而研究表明，當員工與組織的價值觀契合度水平高時，績效工資對角色外行為的負向作用就消失了，更多表現(xiàn)出的是積極正面的影響作用。
2.更多關注常規(guī)行為，而非創(chuàng)新行為。在嚴密的績效工資體系之下，員工更傾向于選擇流程化程度高的常規(guī)工作，唯有如此才能確�？冃降木S持和提升是可以控制的，從而確保獲得穩(wěn)定的薪酬回報。在此情景下，那些績效可控性程度低的工作任務的績效可能因此降低，比如一些需要創(chuàng)新和改革的工作任務，由于其最終結果難以準確預測和把握，員工往往不愿意過多投入時間和精力，使得需要不斷創(chuàng)新以提升長遠績效的工作受到影響。
3.更加專注于提高產(chǎn)出數(shù)量，而非改善和保障產(chǎn)出質量。一項研究報告指出，經(jīng)濟獎勵與產(chǎn)出數(shù)量間的平均相關系數(shù)為0.32，而與產(chǎn)出質量之間缺乏可靠的聯(lián)系。Marsden等曾對一家名為“收入數(shù)據(jù)服務中心”的機構進行了一項重要調查。調查結果表明，在績效工資是否能“導致工作質量的改善”上，無論管理者還是員工，持否定看法的都達到80%以上。
二、不同形式績效工資的選擇效應
績效工資的具體形式有多種，針對個人的績效工資形式有績效加薪、個人津貼、個人傭金等，針對集體的績效工資形式有小組獎勵、利潤分享、收益分享、股權計劃等。個人績效工資和集體績效工資各有其優(yōu)點和缺點，各自產(chǎn)生的選擇效應也是不同的。
在競爭激烈的組織環(huán)境中，在工作任務獨立性強的行業(yè)中，員工偏好個人績效工資，尤其那些績效突出的員工這種偏好更為強烈。然而，當工作任務彼此依賴程度高時，個人績效工資可能帶來合作的缺失。一些知名學者批評個人績效激勵計劃缺乏效率，引發(fā)抱怨，降低產(chǎn)品質量，損害團隊合作。實驗和實地研究的結果都表明，提供個人獎勵會抑制個體對他人做出有利的行為。整體而言，個人績效工資有利于留住高績效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低績效者和新員工的主動離職可能較高。
為避免因過度競爭而產(chǎn)生的問題，一些績效工資項目強調獎勵集體而不是個人。集體績效工資一定程度上可以吸引具有合作觀念的人加入，強化員工之間的合作。Bamberger等通過實驗研究發(fā)現(xiàn)，相對于公平分配規(guī)則，均等分配規(guī)則與更多的幫助行為相關。但集體績效工資有弱化激勵效果的缺點，容易引發(fā)搭便車行為，可能引發(fā)績效優(yōu)異者選擇能夠給他們帶來相應回報的其它組織，而績效平平者和自我效能感低者則更愿意選擇留在這樣的組織中。
采用個人和集體績效工資的組合模式，可以使兩種績效工資的優(yōu)點相互強化，同時減少其負面選擇效應的發(fā)生。比如，林肯電器公司盡管非常強調個人獎勵，但同時它也將公司25%的年度獎金按照管理者對員工合作性的評級予以分配，績效工資的組合模式確保了該公司績效工資計劃長期良性的運作。
三、績效工資選擇效應帶來的管理啟示
企業(yè)建立績效工資系統(tǒng)的主要目的在于提升績效，但實踐中績效工資選擇效應所衍生的負面結果表明，績效工資可能并不能如組織管理者所愿修復存在的績效問題，反而導致合作困難，創(chuàng)新受阻，人員逆淘汰等問題。那么績效工資管理的實踐者該如何作為才能最大化績效工資的正面效應呢?筆者認為以下方面值得關注。
1.應該根據(jù)企業(yè)實際謹慎適度地使用績效工資激勵員工。Pfeffer和Sutton認為，工資激勵最大的問題是被過度使用，這樣招致的結果是耗費了大量組織資源，卻使所有人都不滿意。由于績效工資具有選擇效應的特點，當績效工資措施被過度使用時，一方面可能激發(fā)出各種積極效應，如個人工作績效提升動機增強，競爭意識增強，企業(yè)更具活力，短期績效提升速度明顯。但如果激勵過度，也可能出現(xiàn)諸如惡性競爭加劇，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作績效等負面消極后果。績效工資的強度越大，正面效應可能越大，與此同時負面效應也可能越發(fā)凸顯，因此無論個人績效工資計劃還是集體績效工資計劃，把握好運用的度是一個關鍵點。
2.使績效工資所傳達的信息是準確的，是與組織目標一致的，引導員工做出有益于組織的選擇。在組織中績效工資常常具有大量的象征性意義，它向組織成員表明組織珍視什么樣的事和人，因而可以幫助改變組織文化。但前提是績效工資所釋放的信息是恰當?shù)�，如果組織一方面強調團隊合作，另一方面卻只針對個人進行獎勵;一方面強調質量至上，另一方面卻只按照產(chǎn)品數(shù)量來核準績效工資等等，就是不可取的。如此種種，將使員工被迫選擇不利于組織的各種行為。
3.績效工資計劃公開化。這是讓績效工資計劃傳遞有價值信息的基本前提，它可以使績效工資系統(tǒng)影響范圍內的所有人了解，要想獲得理想的報酬應該做些什么。一些學者的研究表明，員工對工資計劃的了解和理解能夠顯著地預測團隊成員對工資計劃的過程公平感和結果公平感。也有學者運用反例說明，缺乏對工資系統(tǒng)的了解會降低員工滿意感和對員工的激勵。保密薪酬的做法也存在，據(jù)說可以避免破壞群體的和諧氣氛，但這種做法表明組織對它的成員缺乏信任，一定程度上也在鼓勵人們去發(fā)現(xiàn)這些組織試圖隱藏的重要而有趣的信息�？傮w而言，更加公開透明的工資系統(tǒng)能夠傳遞出工資系統(tǒng)的公正性和組織對員工的信任這樣一些積極的信號，減少員工因不理解和不信任而做出的非理性選擇引發(fā)的消極后果。
4.確保在實施績效工資計劃前能準確界定績效和評價績效。實施績效工資激勵的依據(jù)是員工所取得的績效的高低，因此績效工資的有效實施離不開對績效的合理界定和準確評估。在界定績效時，應該仔細分析工作特征，績效內容既要涵蓋傳統(tǒng)的任務績效，也要重視納入關鍵的周邊績效維度，既關注結果績效，也關注行為績效。在績效評估中，首先應確�？冃гu估體系沒有缺失和污染，所有影響個體最終績效的關鍵工作行為和結果都有相應指標予以評價。其次績效評估的標準應該是合理清晰的，是得到員工理解、認同并接受的。此外評估者對評估對象的績效是了解的，并且熟悉績效評估規(guī)定，掌握了績效評估方法，沒有明顯的主觀個人偏見。唯有如此，績效的評估才可能有相對公正而準確的結果，績效工資系統(tǒng)的公正性才能有保證，其積極效應才能得以顯示。