重利輕義——薪酬設(shè)計之大忌
薪酬問題是企業(yè)普遍存在的問題。在薪酬固定的情況下，如何合理設(shè)計薪酬制度，達到最好的激勵效果，幾乎是每個人力資源工作者都要面臨的問題。目前，高薪留人已經(jīng)成為眾多企業(yè)薪酬制度設(shè)置的關(guān)鍵。誠然，高素質(zhì)人才創(chuàng)造高效的業(yè)績、高端的價值，高薪是對人才的一種肯定。但也應(yīng)該認識到，薪水只是肯定員工成績、提高其積極性的一個因素。企業(yè)在設(shè)立薪酬制度時，除了物質(zhì)獎勵，不應(yīng)忽視精神激勵的巨大作用，如果企業(yè)在薪酬設(shè)計上“重利輕義”，片面強調(diào)高薪而忽略精神激勵，必將引發(fā)一系列負面影響。
不可否認，人們工作首先是為了生存并提高生活質(zhì)量，薪水的高低固然重要，但企業(yè)招聘強調(diào)高薪，留人強調(diào)高薪，不論場合、不計時間一味“唯高薪”的做法，會讓員工對薪酬的認識更加世故。受其影響，員工會更加計較自己的薪酬水平，質(zhì)疑薪酬制度的合理性，有時關(guān)注績效與報酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的錯誤觀念最終必置薪酬管理于怪圈之中：組織越強調(diào)“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀念就越嚴重，對薪酬分配的公平性就越挑剔，組織就越要將注意力集中在薪酬管理上……在這種惡性循環(huán)下，組織做出再多努力都無法滿足員工對薪酬制度的超高要求，這必然對企業(yè)的未來發(fā)展造成巨大傷害。
事實上，無論公司的薪酬制度、薪資水平多么公正、合理，還是會有部分員工對自己的薪酬不滿。這主要是因為：1.員工高估自己的價值。一般而言，員工往往會過高估計自己在組織中的貢獻和價值，與此對應(yīng)的，就是對自己的報酬抱有過高的期望。當現(xiàn)實與期望出現(xiàn)或大或小的落差時，就會造成員工對薪酬制度的不滿。2.高估他人的薪酬。出于對他人薪酬和績效考核的好奇，員工往往會根據(jù)一些道聽途說對他人的薪酬加以猜測。耐人尋味的是，他們會在高估他人薪酬的同時卻低估他人的績效，因此，在心理上產(chǎn)生“薪酬不公”的錯覺，從而對公司薪酬制度產(chǎn)生不滿。
隱性激勵——潤物于無聲
通常情況下，企業(yè)會將物質(zhì)激勵考慮得較為周全，基本薪酬、獎金、福利、旅游、休假等一應(yīng)俱全，但是對員工的精神激勵卻重視不足。不少企業(yè)工資高、福利好，但員工仍對企業(yè)報怨連連。究其原因，還是缺少精神激勵。當企業(yè)沒有精神激勵，員工就會感覺缺乏情感寄托，工作沒有前途，無法產(chǎn)生歸屬感。
精神激勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞。精神激勵可以分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等;而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。物質(zhì)激勵雖然能顯著提高效果，但持續(xù)時間不長，處理不好，還可能適得其反;而內(nèi)在的精神激勵雖然過程較長，但一經(jīng)使用，不僅可以提高效果，更主要的是能夠持久。精神激勵作為一種內(nèi)在、無形的激勵，通過向員工授權(quán)、對他們工作績效的認可，提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會，替員工制定職涯規(guī)劃等多種形式，不但可以避免上述弊端，還能在調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性方面產(chǎn)生遠比物質(zhì)獎勵更積極、深遠、廣泛的影響。
在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經(jīng)營不善�？偣九闪说つ釥枔巫庸镜目偨�(jīng)理，企業(yè)面貌迅速發(fā)生了巨變。原來，丹尼爾在工廠里到處貼上標語：“請把你的笑容分給周圍的每一個人。”他還把工廠的廠徽改成一張笑臉。平時，丹尼爾總是春風(fēng)滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見。全廠2000名工人，他都能叫出名字來。在他的笑容感染下，員工的工作熱情大大提高。如此三年，工廠沒有增加任何投資，生產(chǎn)效率卻提高了30%.實踐證明，企業(yè)只有不斷增加員工精神上的“滿意度”，才能更有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)既要重視員工薪酬這種有形的物質(zhì)激勵，更要重視精神激勵這種“隱形薪酬”，注重員工的成長、組織認同等精神層面的需求。尤其對于高素質(zhì)的員工，他們更重視精神層面的職業(yè)認同，因此，精神激勵在其職涯中不可或缺。
精神激勵——層次要分明
美國心理學(xué)家馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。這五個層次像階梯一樣由低向高逐級增強，當一個層次的需求得到適當滿足，就會轉(zhuǎn)向?qū)ο乱粋�更高層次的追求。馬斯洛的需求層次理論表明，針對人的需要實施相應(yīng)激勵是可行的，但激勵的方式不是單一的，當人們的物質(zhì)生活已經(jīng)得到一定程度滿足時，就應(yīng)適時增加精神激勵的內(nèi)容。但由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達對精神待遇不滿的時候，常表現(xiàn)為強調(diào)對物質(zhì)待遇的不滿，管理者容易被這種表象所誤導(dǎo)。
調(diào)查顯示，在高級知識分子密集的組織，精神層面的激勵更能吸引人才、留住人才。有學(xué)者以廣州、長沙、蘭州3個城市的報業(yè)集團為樣本，通過問卷調(diào)查，得出對員工績效具有顯著影響的6個全面薪酬構(gòu)成要素，它們分別是：物質(zhì)層面的“稿費或業(yè)績提成”、“績效加薪”;精神層面的“辦公條件”、“工作氛圍”、“工作豐富化和趣味性”、“管理授權(quán)與參與”。其中精神層面的需求比物質(zhì)需求所占比重更大，尤其是對頂尖人才，對其實施個性化的激勵會更加有效。
國外一些同類研究結(jié)論如出一轍。美國的模型知識管理專家瑪漢·坦姆仆通過大量實證研究得出結(jié)論：“對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。對于知識型的員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。”他甚至還給出一目了然的比例數(shù)據(jù)：個人成長占33.74%、工作自主占30.51%、業(yè)務(wù)成就占28.69%，金錢財富只占7.06%.安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院通過對澳大利亞、美國、日本等多個行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)進行分析后，得出對知識型員工激勵的最有效的5個因素依次為：“報酬”、“工作的性質(zhì)”、“提升”、“與同事的關(guān)系”及“影響決策”。研究還發(fā)現(xiàn)，知識型員工相比其他員工更看重“工作的性質(zhì)”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”三個因素。
可見，對于高層次的人才和知識型的員工，“隱性報酬”很大程度上左右著其工作滿意度和工作業(yè)績。因此，企業(yè)可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策等方式進行精神激勵，讓員工從工作中得到最大的心理滿足。如此一來，企業(yè)減少了對高薪的依賴，員工也更多地依靠內(nèi)在精神激勵，使企業(yè)從僅靠物質(zhì)激勵員工、加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來。
正如美國經(jīng)濟學(xué)家羅伯特·奧曼所說，“一切悲劇源于不當?shù)募�。對于所有�?jīng)濟體，最根本的問題都出在激勵機制上。”人力資源工作者要最大限度地激發(fā)員工的潛能，絕不能只重物質(zhì)獎勵，忽視隱性激勵。建立正確的激勵機制，精神激勵切不可偏廢。
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