留人的方法其實很多，有感情留人、事業(yè)留人、契約留人、制度留人、文化留人等等，但這其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。當(dāng)然這個“薪”不僅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)在內(nèi)的薪酬體系。

　　當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業(yè)用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿意，關(guān)注個人收入多寡卻不關(guān)心企業(yè)的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。本文認為，企業(yè)的薪酬應(yīng)遵循以下幾個原則：

　　1.薪酬要與戰(zhàn)略相匹配

　　并不是說企業(yè)給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理，最重要的是與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。你把企業(yè)做什么樣的定位，就應(yīng)該付給員工什么樣的薪水。如果企業(yè)還處于發(fā)展階段，迫切需要取得業(yè)績的突破，應(yīng)當(dāng)用額高獎金的方式來激勵員工，而且這些獎勵要及時兌現(xiàn);如果企業(yè)的定位是行業(yè)領(lǐng)跑者，給出的薪酬就應(yīng)該是行業(yè)的上等水平，如果低于這個標準，戰(zhàn)略目標就沒法實現(xiàn)。

　　如果企業(yè)的定位是要做百年老店，其薪酬結(jié)構(gòu)就要偏長期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設(shè)置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競爭力的薪酬福利。如果沒有明確的薪酬增長預(yù)期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。

　　需要注意的是，當(dāng)員工在公司工作一段時間后，薪酬要求也會隨之提高，如果員工僅僅是年資增長，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務(wù)期間內(nèi)不斷關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。

　　2.薪酬要體現(xiàn)員工價值

　　員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經(jīng)過與外界相比較、或者與公司內(nèi)部其他員工相比較后，認為自己的薪酬相對于能力和職責(zé)來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產(chǎn)生了跳槽的念頭。

　　因此，首先公司必須了解市場薪酬水平，可以通過與顧問機構(gòu)合作進行薪酬調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產(chǎn)生的薪酬不公平情形，在每次對員工進行薪酬調(diào)整時也必須進行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻相匹配，設(shè)置能力薪酬和績效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區(qū)別。

　　總的來說就是既要保證外部競爭性，又要保證內(nèi)部公平性。一個受人尊敬的企業(yè)首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應(yīng)該得到的。中國人向來有“不患寡患不均”的傳統(tǒng)，而在勞動力高度市場化的今天“寡或不均”都會誘發(fā)員工用腳投票。

　　3.薪酬要保持動態(tài)平衡

　　高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業(yè)付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現(xiàn)出來。所以，要建立企業(yè)效益與員工收益的一種動態(tài)平衡機制。企業(yè)可以結(jié)合自身歷史數(shù)據(jù)，通過多維度指標綜合加權(quán)，構(gòu)建一個較為公正的員工薪酬動態(tài)增長測算模型。理性的員工收入增長率應(yīng)等于人工效能的提升率。人工效能指標，通常包括：人均產(chǎn)值(銷售收入)、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入(凈利潤)、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業(yè)效益與員工收入分配之間的動態(tài)關(guān)系，才能確保企業(yè)內(nèi)部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機制傳導(dǎo)。

　　4.薪酬要滿足員工期望

　　員工入職時必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進來。如果在試用期內(nèi)給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會離開�！　〉�是在現(xiàn)實的管理中，許多企業(yè)為了完成業(yè)績目標，他們喜歡給員工“畫餅充饑”。表面上給員工定的薪酬很高，動不動就是年薪多少萬，為了刺激出業(yè)績，說完成指標后獎金、提成有多少，但同時卻把績效目標定得非常高甚至根本達不到，真到了年底的時候，總會想出各種辦法克扣，員工實際上拿到手的就少得可憐;資金吃緊的時候不是拖，就是只發(fā)一點基本工資;急需某個人的才干的時候，持股、分紅、加薪等掛在嘴邊，到了發(fā)獎金的時候，大提節(jié)約成本、艱苦創(chuàng)業(yè)。

　　畫餅充饑的本質(zhì)是忽悠員工，從短期來看，可能有一定效果，但從長期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業(yè)不能隨意給員工“畫餅”，當(dāng)你給下屬“畫餅”時，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬于空激勵，久而久之激勵的效果會適得其反。望梅能止渴，但是這個方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報和希望，不來點實際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢想不能當(dāng)飯吃。

　　薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時薪酬的設(shè)計要多種多樣，機動的進行合適調(diào)配，不僅能激勵員工，更能穩(wěn)固員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分施展?jié)撃埽�做到人盡其才。