企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責(zé)、抱怨、無(wú)法溝通的惡性循環(huán)中。中國(guó)企業(yè)如果不建立更全面、更靈活、更有效的薪酬戰(zhàn)略，以便與新現(xiàn)實(shí)及企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，就會(huì)失去進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　有關(guān)“全面薪酬”，有四個(gè)重要趨勢(shì)：

　　● 間接收入在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中所占的比重越來(lái)越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征，只能增加，不能降低或減少，否則會(huì)極大地降低員工工作滿意度。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，考慮到為未來(lái)預(yù)留提升空間，都將基本工資設(shè)計(jì)得盡可能低。但為了保持本企業(yè)員工收入在勞動(dòng)市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，會(huì)大幅度提高獎(jiǎng)金和間接性收入，比如提供高額的午餐、交通補(bǔ)貼等。

　　● 員工將越來(lái)越看重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平提高，很多員工不把金錢(qián)收入看成是選擇工作地點(diǎn)和工作單位的首要因素。換言之，員工本身及其家庭越來(lái)越不擔(dān)心失去現(xiàn)有工作，而是在乎工作能否帶來(lái)快樂(lè)、發(fā)展;人們追求的不是終身就業(yè)，而是是否具有終身就業(yè)的能力。這一趨勢(shì)在80后、90后的知識(shí)性員工中表現(xiàn)尤其明顯。

　　● 員工的追求已由滿足個(gè)人需求，拓展到滿足家庭需求和家庭社會(huì)生活的需求。員工不僅要體面的工作，更要體面的生活;要通過(guò)自己的工作，使自己的家人以及社會(huì)生活從中受益。

　　● 企業(yè)用人哲學(xué)由“勞資雙方”的雇傭關(guān)系，正在轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系和自愿投資者關(guān)系。在雇傭關(guān)系哲學(xué)下，員工是企業(yè)給多少錢(qián)做多少事。“崗變薪變”，工資和獎(jiǎng)金都跟崗位走;要想提高收入，就得設(shè)法升遷崗位。在這種情況下，你如果是一個(gè)員工，你會(huì)選擇與別人合作嗎?你會(huì)勤奮而不偷懶嗎?

　　報(bào)酬誘因要與公司戰(zhàn)略相一致

　　企業(yè)不管付給員工什么，都應(yīng)該有一個(gè)理由。付得對(duì)不對(duì)，就看這個(gè)理由站不站得住腳。有一位老板問(wèn)我要不要給員工持股，我問(wèn)他你為什么要給員工持股，他說(shuō)這不是時(shí)髦嗎。進(jìn)一步溝通后，我發(fā)現(xiàn)他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔(dān)心這些核心員工跳槽呢?老板有錢(qián)但沒(méi)有技術(shù)，員工有技術(shù)但沒(méi)有錢(qián)，兩者契合才是企業(yè)未來(lái)持續(xù)發(fā)展的根本。

　　如果是這樣，員工持股問(wèn)題就已轉(zhuǎn)化為留住員工問(wèn)題，及如何降低企業(yè)發(fā)展對(duì)少數(shù)員工依賴(lài)的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，留住員工不僅僅是通過(guò)員工持股就能解決的。影響員工流動(dòng)的因素很多，薪酬僅僅是其中一個(gè)，應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。

　　員工薪酬要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，還有另外一層意思：就是不要過(guò)于強(qiáng)調(diào)薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點(diǎn)，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)制定薪酬制度，老是說(shuō)“看人家企業(yè)如何”，而忽視企業(yè)自身戰(zhàn)略的需要。

　　1996年，一個(gè)碩士畢業(yè)生到華為公司工作，月收入大約有5000元，而這個(gè)優(yōu)秀研究生如去其他企業(yè)，月收入當(dāng)時(shí)市場(chǎng)水平大概在2000元左右。顯然，華為如果是用3000-4000元/月，同樣可以招聘到這樣的員工。正是因?yàn)槿A為的這種薪酬戰(zhàn)略，使它在吸引中國(guó)一流人才上不輸于當(dāng)時(shí)炙手可熱的外企。

　　打造有效的薪酬管理制度

　　再好的薪酬理念，再好的用人哲學(xué)，制度設(shè)計(jì)和貫徹得不好，也不能產(chǎn)生好的結(jié)果。

　　薪酬溝通

　　企業(yè)關(guān)于薪酬的信息要透明，溝通要清晰，在操作過(guò)程中有承諾要兌現(xiàn)。

　　某國(guó)際連鎖企業(yè)從十余年前進(jìn)入中國(guó)起，一直沒(méi)有第13個(gè)月工資(俗稱(chēng)13薪)的操作，但公司發(fā)現(xiàn)13薪的操作在中國(guó)越來(lái)越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過(guò)程中，門(mén)店持續(xù)在國(guó)內(nèi)遍地開(kāi)花，新員工陸續(xù)上崗。集團(tuán)政策未定時(shí)，新店新員工的薪資訂立，是按沒(méi)有13薪計(jì)算的。2009年底13薪政策正式批準(zhǔn)，并在全國(guó)各門(mén)店進(jìn)行推廣操作，包括和員工的正式溝通。

　　照理說(shuō)，這是一件好事。某新店人力資源部負(fù)責(zé)人也如此覺(jué)得。在入職前和他交流的總部人員曾反復(fù)提示該企業(yè)沒(méi)有13薪，而他原先供職的企業(yè)有13薪，所以在入職后意外拿到13薪，他覺(jué)得很開(kāi)心，自然也很欣喜地按總部要求和經(jīng)理層溝通具體操作。

　　意外的是，在溝通現(xiàn)場(chǎng)，有幾位經(jīng)理提出在入職前他們不知道該企業(yè)沒(méi)有13薪，而他們?cè)�先供職的企業(yè)都有13薪。他們認(rèn)為13薪“原本是應(yīng)得的”，沒(méi)說(shuō)清楚“簡(jiǎn)直就是欺騙”，有了也“不值得大張旗鼓地宣揚(yáng)”。

　　一件原本很好的事，變成如此尷尬一幕。究其原因，在于招聘之初，這些細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)說(shuō)清楚。

　　薪酬設(shè)計(jì)個(gè)性化

　　企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要個(gè)性化，否則千人一面，缺少對(duì)員工的激勵(lì)效果，有時(shí)甚至好心辦壞事。

　　某五星級(jí)酒店高層為感謝廣大員工一年來(lái)的工作，特讓人力資源部準(zhǔn)備一項(xiàng)福利：為每位員工準(zhǔn)備一張當(dāng)?shù)馗邫n商場(chǎng)購(gòu)物卡，卡內(nèi)金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會(huì)喜歡，卻收到很多抱怨。有的員工說(shuō)：“商場(chǎng)里面的衣服我舍不得買(mǎi)，里面超市也盡是些進(jìn)口的東西，貴得要命。看著金額翻了一倍，我能買(mǎi)到的東西還不如去年多。”有的員工說(shuō)：“給超市的卡多好啊，我們領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)是拿了人家的回扣吧?”有的員工甚至到商場(chǎng)要求退卡，引起圍觀，差點(diǎn)爆料到電視臺(tái)。

　　薪酬設(shè)計(jì)必須科學(xué)，合法為先，人性隨后

　　某國(guó)際化餐飲企業(yè)開(kāi)業(yè)初，參照國(guó)外分支機(jī)構(gòu)操作，員工夜班費(fèi)大大高于國(guó)家法定標(biāo)準(zhǔn)，中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來(lái)，中餐廳生意不溫不火，員工對(duì)于額外的兩頭班津貼也習(xí)以為常。

　　為了平衡福利開(kāi)支，企業(yè)對(duì)夜班費(fèi)按照法定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)取消兩頭班津貼。結(jié)果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達(dá)不滿。人力資源部負(fù)責(zé)人耐心細(xì)致地做解釋?zhuān)瑧┱?qǐng)理解企業(yè)的苦衷。員工較為平靜地散去，但內(nèi)心深處還是“意難平”。隨后幾個(gè)月內(nèi)，中餐廳陸續(xù)流失好幾名優(yōu)秀員工。

　　從企業(yè)帳面看，短期成本節(jié)約是明顯的，但考慮到優(yōu)秀員工流失帶來(lái)的成本損失、員工喪失干勁對(duì)服務(wù)造成的傷害等，可以說(shuō)得不償失。

　　所以，在設(shè)計(jì)薪酬之初，一定要充分考慮從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)能否承擔(dān)一些“花哨”項(xiàng)目。一些福利項(xiàng)目既成事實(shí)，調(diào)整時(shí)要慎之又慎。因?yàn)槟菚r(shí)員工的感覺(jué)就是“你是把錢(qián)從我的口袋里拿走”。

　　員工入職前就與員工統(tǒng)一關(guān)于全面薪酬的概念，避免日后的糾纏

　　把雇員當(dāng)成薪酬的客戶(hù)

　　個(gè)性化薪酬，是以員工為中心，將企業(yè)需求與員工需求相結(jié)合。企業(yè)在員工充分參與基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合，并隨他們的興趣愛(ài)好和需求變化，定期做出相應(yīng)調(diào)整。每個(gè)員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。

　　不同雇員處于不同的生活階段，有不同的需求;一刀切的激勵(lì)機(jī)制，不能產(chǎn)生最佳效果。最好的方式是把雇員當(dāng)顧客，實(shí)行雇員薪酬方案定制化，根據(jù)雇員不同需求來(lái)安排各種薪酬成分，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬組合。

　　總之，定制化薪酬方案，不僅滿足員工的差異化需求，也會(huì)提高員工滿意度。當(dāng)然在操作過(guò)程中，也會(huì)大大增加人力資源部管理成本，少數(shù)人群參加的某些活動(dòng)可能產(chǎn)生一些不經(jīng)濟(jì)。正是由于這種原因，國(guó)內(nèi)目前此類(lèi)操作還處于很原始的階段，大多數(shù)公司也還剛剛開(kāi)始嘗試諸如補(bǔ)充保險(xiǎn)之類(lèi)的分項(xiàng)操作。

　　在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、人人都喊“壓力大”的今天，企業(yè)需要為員工更人性化地提供員工需要的東西，幫助員工實(shí)現(xiàn)“工作與生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，讓人才更努力地工作，也讓人才盡可能長(zhǎng)久一點(diǎn)地為企業(yè)服務(wù)。