著名咨詢公司美世 (Mercer) 推出《2011年全面報酬中國調(diào)研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成本四個角度，分析比較中外資企業(yè)的全面報酬戰(zhàn)略和實踐。“全面報酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。調(diào)研報告稱，企業(yè)采用全面報酬機制的驅(qū)動力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績效員工、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度。

　　但是，一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實施全面薪酬戰(zhàn)略，另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網(wǎng)絡(luò)世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調(diào)研表明，這些企業(yè)被問及是否實現(xiàn)上述關(guān)鍵目標(biāo)，僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略“非常有效”地實現(xiàn)了吸引關(guān)鍵人才、保留關(guān)鍵員工的目標(biāo);表示能夠 “非常有效”地增強競爭優(yōu)勢和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。

　　面對這種落花有意流水無情的局面，中國的企業(yè)家和經(jīng)理們不能不問：為什么員工看到的收入不全面?為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應(yīng)和全心認同?

　　根據(jù)該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰(zhàn)略和實踐，不僅使用物質(zhì)資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應(yīng)用精神資源(成長、平衡、關(guān)懷等)來完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實現(xiàn)最大限度調(diào)動員工積極性的目標(biāo)。但是根據(jù)美世的調(diào)研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。

　　因此，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)該認識到，全面薪酬戰(zhàn)略和實踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關(guān)系：從單純的交易雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槌兄Z雙贏關(guān)系(見下表)。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養(yǎng)作為用人的基本理念，在員工關(guān)系上注重長遠并著力在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業(yè)中，員工的價值是直接的、任務(wù)導(dǎo)向和成本導(dǎo)向的。(表1)

　　因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構(gòu)，更是組織與成員之間關(guān)系的全面重構(gòu)。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：

　　● 讓員工看到更多

　　● 讓企業(yè)看到更多

　　● 讓員工看到的和企業(yè)看到的一致

　　文章開頭企業(yè)家所提出的疑問，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業(yè)看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業(yè)的關(guān)系。這兩者結(jié)合起來，便構(gòu)成最重要的原則：讓員工看到的和企業(yè)看到的是一致的。

　　因此，在企業(yè)重構(gòu)組織、重構(gòu)組織與成員的關(guān)系、重構(gòu)組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構(gòu)建全面薪酬，重構(gòu)價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng)新，更是一次組織創(chuàng)新。

　　全面價值

　　薪酬是什么?是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現(xiàn)的價值，應(yīng)包括以下三個方面：

　　● 員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值

　　● 員工的崗位對于企業(yè)的價值

　　● 員工對于企業(yè)的價值

　　員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值，是基于每個員工在實際工作中表現(xiàn)出來的績效水平所做出的評估。如果企業(yè)認為員工的工作表現(xiàn)好壞對企業(yè)績效并無影響，則會出現(xiàn)“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認為員工績效水平對于企業(yè)價值有直接影響，那么就會在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績效薪酬的比例。

　　員工的崗位對于企業(yè)的價值，是基于員工所在崗位與企業(yè)價值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業(yè)的價值就高，相應(yīng)的員工薪酬也相對較高。

　　員工(人力資源)對于企業(yè)的價值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)系的認知所做出的評估。如果企業(yè)真正認為(而不是口頭宣講)人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠房、設(shè)備、技術(shù)、品牌以及顧客等來說，對員工的關(guān)注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業(yè)認為人力資源不過是價值實現(xiàn)過程中的工具之一，企業(yè)的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低。

　　全面薪酬首先應(yīng)該綜合體現(xiàn)這三方面的價值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價值。因此，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標(biāo)，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價值。

　　多與少

　　企業(yè)管理者應(yīng)認識到，企業(yè)實施全面薪酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價值選擇應(yīng)由薪酬接受者決定。這要求此類價值評估是從員工角度進行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實踐的基礎(chǔ)。員工如何評估自己的工作對于企業(yè)的價值，員工偏好中什么被認為應(yīng)該多，什么被認為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。

　　對于一個剛留學(xué)歸國的員工而言，出國機會未必被理解為一種成長收益;對于來自制造一線的優(yōu)秀員工而言，作為獎勵的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游支付機票酒店等費用，員工還得承擔(dān)可能被員工視為巨大負擔(dān)的雜費花銷。

　　幾乎所有企業(yè)管理者，聽到晉惠帝司馬衷的故事都會大笑——大臣稟報江南大旱，百姓沒有糧食，晉惠帝竟然問：“沒有糧食，為何不吃肉呢?” 但從“我認為”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;他/她認為”，這種換位思考習(xí)慣的養(yǎng)成，以及對于員工偏好的真正發(fā)現(xiàn)和尊重，在管理實踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著“企業(yè)看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認為應(yīng)該多的內(nèi)容放入薪酬中。