根據(jù)惠悅公司魏美蓉的分析，影響世界獎(jiǎng)酬制度發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵因素之一是因特網(wǎng)，由于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨，以及網(wǎng)絡(luò)所帶動(dòng)的購(gòu)并風(fēng)潮，促進(jìn)了新獎(jiǎng)酬概念的形成。

　　與績(jī)效管理連動(dòng)的獎(jiǎng)酬新趨勢(shì)

　　趨勢(shì)一：獎(jiǎng)酬差異化的擴(kuò)大

　　展望未來(lái)，獎(jiǎng)酬差異化是最大的趨勢(shì)，重視的是目標(biāo)績(jī)效的差異，而不是以平均績(jī)效來(lái)核算差異，過去表現(xiàn)最佳(A級(jí))和次佳(B級(jí))的獎(jiǎng)酬差異不大，可能只有1%到3%的差異，但新的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)兩者將會(huì)相差很多，其差異將高達(dá)2至3倍。

　　趨勢(shì)二：重視與市場(chǎng)的比較

　　傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)是內(nèi)部相互比較，而重視與市場(chǎng)比較是嶄新的思維，和外面的企業(yè)比較的真正意義，不是和一大群的同業(yè)進(jìn)行比較，而是與標(biāo)竿的公司相比，尤其是和人才會(huì)互相交流的公司比，通常會(huì)鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業(yè)比較。

　　趨勢(shì)三：重視未來(lái)價(jià)值

　　魏美蓉強(qiáng)調(diào)，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬必須要留意員工的未來(lái)價(jià)值，也就說員工的核心能力是否有助于公司長(zhǎng)期策略的落實(shí)，通常本土企業(yè)于計(jì)算獎(jiǎng)酬時(shí)比較看重員工以前的表現(xiàn)，但是如此并無(wú)法保證未來(lái)的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業(yè)必須思考員工的留置價(jià)值及市場(chǎng)可雇用性。

　　趨勢(shì)四：歸零思考

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪時(shí)，歸零思考(Zero Base)是一個(gè)重要原則，薪水的重新調(diào)整要看未來(lái)性，而不是單純地從過去的表現(xiàn)來(lái)看，因?yàn)榧有郊拥氖俏磥?lái)一年的薪水。過去的表現(xiàn)應(yīng)該反應(yīng)于獎(jiǎng)金上面，調(diào)薪則是看員工未來(lái)的價(jià)值有多高，因此員工薪水的調(diào)整不依年薪而定。

　　趨勢(shì)五：寬幅薪資結(jié)構(gòu)

　　薪資結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)"窄軌職等薪資"轉(zhuǎn)變"寬幅職等薪資"，舉例來(lái)說，假如一位工程師的月薪平均約新臺(tái)幣6萬(wàn)元，那么傳統(tǒng)的幅度差異可能只有新臺(tái)幣4到7萬(wàn)元，其差幅不大，以市場(chǎng)力量來(lái)決定薪資結(jié)構(gòu)，從最高到最低沒有上下限，讓薪資設(shè)計(jì)和市場(chǎng)產(chǎn)生連動(dòng)。

　　趨勢(shì)六：變動(dòng)獎(jiǎng)金占年薪比率升高

　　魏美蓉解釋道：“這和其背后的經(jīng)營(yíng)哲理有關(guān)，外商所晉用的人才以專業(yè)為主要考慮，他們會(huì)花很多時(shí)間招募人才，給予員工薪資所付的是核心能力(Competency)的價(jià)錢。”曾經(jīng)于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個(gè)基層主管就花了半年多的時(shí)間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤(rùn)分享也是按照本薪，它是所有事物的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，所有獎(jiǎng)酬皆依本薪的比率發(fā)放。

　　年薪導(dǎo)向獎(jiǎng)酬制度無(wú)法激勵(lì)人才

　　未來(lái)獎(jiǎng)酬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥?jī)效和結(jié)果導(dǎo)向的決策，這是中國(guó)企業(yè)所面臨的最大沖擊。

　　“過去表現(xiàn)”及“核心能力”兩者并重

　　魏美蓉認(rèn)為應(yīng)該同時(shí)考慮“過去一年的表現(xiàn)”及“核心能力”兩個(gè)指標(biāo)，若從這兩個(gè)方向來(lái)形成矩陣，則獎(jiǎng)酬分配時(shí)C級(jí)員工沒有份，而A與B之間也應(yīng)該有很大的差異性。

　　績(jī)效評(píng)估善用平衡計(jì)分卡

　　魏美蓉建議，可以從“對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響度”及“個(gè)人表現(xiàn)”這兩個(gè)層面來(lái)思考，并且畫出個(gè)人績(jī)效矩陣圖，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響度，要從全方位來(lái)思考，而且是一種相對(duì)的比較。平衡計(jì)分卡是進(jìn)行相對(duì)比較時(shí)相當(dāng)好用的工具，有助于將組織導(dǎo)向健康的發(fā)展方向，而唯有全方位發(fā)展的組織才是健康的組織。

　　進(jìn)行獎(jiǎng)酬溝通是主管的職責(zé)

　　進(jìn)行獎(jiǎng)酬溝通是件吃力不討好的工作，