張大力六年前畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，并取得碩士學(xué)位，之后應(yīng)聘到全球知名的電子制造類企業(yè)M公司的個(gè)人電子消費(fèi)品事業(yè)部?并成為位于中國研發(fā)中心的工程師，M公司在全球擁有近5萬名員工，但是由于低成本制造帶來的壓力，公司決定剝離掉他所在部門的業(yè)務(wù)，并在張進(jìn)入公司后的第四年，也就是兩年前，與中國此類業(yè)務(wù)的一家領(lǐng)先企業(yè)L集團(tuán)達(dá)成了出售協(xié)議，張大力也因此而成為被“轉(zhuǎn)嫁”中的一員。
兩年前，他與其他員工一樣擔(dān)心：熟悉了跨國公司先進(jìn)管理文化的自己如何能夠適應(yīng)一個(gè)中國公司的文化，更為重要的一點(diǎn)：薪金上的變化也將受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，雖然初期新公司聲稱不會(huì)改變薪酬福利，但是，兩個(gè)公司薪酬體系的迥異的事實(shí)卻依然安靜地“躺”在原地;和其他同事一樣，張也明白這兩套體系終將融合，不過他對(duì)融合的方式抱著懷疑的態(tài)度。這期間，有大約20%的員工相繼離職，并且得到了相應(yīng)的補(bǔ)償，但是，張決定觀望。
同時(shí)，這場(chǎng)并購對(duì)于L集團(tuán)副總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人顧中是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。并購整合的關(guān)鍵在于人力資源。除去隱性的文化融合，最為顯性的、橫亙?cè)趦蓚�(gè)完全不同背景，不同制度的系統(tǒng)之間的就是薪酬，因?yàn)樗?ldquo;利益”最赤裸裸的表現(xiàn)，在任何一個(gè)組織內(nèi)它都是敏感的，表面羞澀、內(nèi)里激烈。如何確保從舊有的薪酬制度中過渡到了全新的體系之下，讓張大力等人在底薪減少的情況下，仍然有留在新公司發(fā)展的想法，并讓他們感到在這里還有更多晉升的可能?
“招安”五高管
事實(shí)上，在交易之前，顧中引入了第三方的專業(yè)人力資源咨詢公司以及其他管理咨詢公司和投資機(jī)構(gòu)，共同研究了目標(biāo)公司的人力資源狀況，目的在于減輕收購后人力資源整合的困難：被并購的部門在全球涉及近6000名員工，其中近兩成研發(fā)人員，和五成銷售人員，剩下的是行政人員。顧中領(lǐng)導(dǎo)的“人力資源調(diào)研團(tuán)隊(duì)”對(duì)關(guān)鍵管理層的并購整合和保留方案開始進(jìn)行詳細(xì)周密的設(shè)計(jì)：其中包括新管理團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，高管薪酬，關(guān)鍵業(yè)績以及激勵(lì)機(jī)制和保留計(jì)劃。并確定了并購團(tuán)隊(duì)中最為關(guān)鍵的保留人才：研發(fā)和部分銷售人才，以及各部門一線、二線主管。
按照L集團(tuán)高層的原有計(jì)劃：M公司將會(huì)有5位高管參與到L集團(tuán)新管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，交易公布之前，并購雙方的高管間溝通的頻率幾乎“調(diào)高”至每天兩次通話，而顧中的團(tuán)隊(duì)在這期間要做的，就是將被收購方高管的具體薪酬保持在最高的國際水準(zhǔn)，這與L集團(tuán)高管們保持著較大的薪酬差距，不過L集團(tuán)一早就開始對(duì)這些人做安撫和溝通工作。有一點(diǎn)在高管們心中都必須達(dá)成共識(shí)，每一位過渡過來的新任高管在職位上都有相應(yīng)的提升，在年薪上普遍保持與原有的一致水平，同時(shí)，適當(dāng)調(diào)高了其福利分紅的額度。
5位高管的快速加入很快為團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定打下了強(qiáng)心劑，他們?cè)谶^渡階段的主要作用在于保持原有團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，并配合薪酬委員會(huì)對(duì)于薪資計(jì)劃做進(jìn)一步調(diào)查和調(diào)整。
金字塔的基座
顧中團(tuán)隊(duì)根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告得知：目前的并購資金儲(chǔ)備尚有能力承擔(dān)被并購方所有員工近一年期的福利報(bào)酬，同時(shí)還可承擔(dān)因部分人員流失帶來的必需補(bǔ)償費(fèi)用，所以，并購伊始，公司對(duì)外宣布：沒有裁員計(jì)劃，并保持M公司員工一段時(shí)間的薪酬福利不變。
根據(jù)整個(gè)人力資源整合計(jì)劃日程，安定好管理層后，顧中決定在一年時(shí)間內(nèi)，建立一個(gè)讓大部分員工滿意的薪資福利標(biāo)準(zhǔn)，但是有一點(diǎn)可以肯定：M公司的薪資水平不能作為制定大部分員工的薪資的參照。
在“保持原有薪酬福利不變”的承諾下，仍然有近1/4的員工相繼離開，“新公司新的薪酬激勵(lì)機(jī)制也許是自己晉升的機(jī)會(huì)”，張大力還是決定再等一等，與此同時(shí)，顧中的團(tuán)隊(duì)成員和各部門主管已經(jīng)分別開始找他們面談，這讓張大力們慢慢開始知道：自己被列入“核心成員”的范圍之內(nèi)。
由于此前L公司的薪酬體系幾乎在顧中的全面掌握中建立起來，所以，他們把這些與M公司的基層薪酬作了比較：在中國工作的M公司的基層經(jīng)理，基本月薪為2萬元人民幣左右;而在L集團(tuán)方面，負(fù)責(zé)地區(qū)公關(guān)方面的經(jīng)理，基本月薪為8000元人民幣。
大體上來說，L集團(tuán)的職能部門員工的基薪高、獎(jiǎng)金少，研發(fā)人員的基薪高些，獎(jiǎng)金更多地和員工的發(fā)明專利、完成項(xiàng)目的情況掛鉤。銷售人員的基薪相對(duì)低些，可變性部分較大，不僅僅有銷售傭金、年終獎(jiǎng)、紅包，連工資也是浮動(dòng)的，每個(gè)季度都會(huì)有體現(xiàn)，執(zhí)行起來非常嚴(yán)格。在薪酬激勵(lì)上有獎(jiǎng)有罰，就連總裁的工資都可以降。集團(tuán)還會(huì)給達(dá)到一定級(jí)別的員工期權(quán)，大約80%的L集團(tuán)員工擁有公司期權(quán)。
顧中團(tuán)隊(duì)對(duì)M公司的調(diào)研則顯示：M公司是一種激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)。這種情況下員工的自我認(rèn)同感強(qiáng)，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工在這種情況下都會(huì)主動(dòng)調(diào)整自己。
選擇擺在顧中的團(tuán)隊(duì)面前：隨著L集團(tuán)人才戰(zhàn)略的調(diào)整以及人才層次的提升，集團(tuán)原有的薪酬激勵(lì)體系必須逐步適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)戰(zhàn)略的需求。M公司的薪酬激勵(lì)體系代表著行業(yè)國際化的發(fā)展方向，并購后的新公司是否應(yīng)當(dāng)汲取M公司較為成功的薪酬激勵(lì)體系?對(duì)L集團(tuán)的體制進(jìn)行修改?
顧中的團(tuán)隊(duì)再次對(duì)兩個(gè)公司原有薪酬進(jìn)行了詳細(xì)研究比較，并利用兩個(gè)月的時(shí)間嘗試制訂了新的崗位體系，薪酬及福利體系以及績效考核體系的草案，試圖通過職責(zé)梳理和評(píng)估、績效考核和績效管理辦法，逐漸把同一職位級(jí)別的較低工資員工的薪酬和較高工資員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，趨于內(nèi)部公平和對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，在考慮將原先沒有的退休金以及中高層員工的福利基金等項(xiàng)目納入到原有的體制中來，在固定額度工資上相應(yīng)降低，增加靈活工資部分。
但是，國內(nèi)一家同類型公司的并購失敗史讓顧中無法輕松下來：在合資初期，該公司為了保證穩(wěn)定，保留了目標(biāo)公司員工的薪酬待遇，但是，從業(yè)績公告可以看出，在并購前9個(gè)月，該公司共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元;而并購的四個(gè)月后，該公司共有員工8072人，薪酬成本達(dá)到3.62億港元，薪酬成本翻了一倍多。由于成本吃緊，不得不倉促統(tǒng)一薪酬制度，這一硬性轉(zhuǎn)變導(dǎo)致原來被并購方員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。
顧中擔(dān)心的是這樣的事情會(huì)否在L集團(tuán)內(nèi)重演?
經(jīng)過近一年的整合之后，各組織部門的架構(gòu)基本完善，人員的整合也已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定。原過渡方案A+B=A+B?需要開始逐漸過渡到A+B=C的新方案，初步草案也已確定，顧中的團(tuán)隊(duì)此時(shí)的難題將是：如何對(duì)草案進(jìn)行修訂已形成較為完美的確切方案，同時(shí)將新的薪資制度“軟著陸”。
旁觀者說
站在關(guān)鍵點(diǎn)上的顧中和他的人力資源及薪酬管理團(tuán)隊(duì)究竟如何讓新的薪酬制度“軟著陸”?我們得到兩類第三方的建議。韜睿咨詢公司歷安國咨詢師：
在以上兩種調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，管理層能夠?qū)嵤┖团c員工溝通薪酬體系的變革。因?yàn)槭袌?chǎng)分析可以幫助管理層了解在中國以及原有公司的所在地，他們需要支付什么樣的薪酬水平，而員工調(diào)研的結(jié)果能幫助他們領(lǐng)會(huì)哪些需要改變，以及如何改變。這樣的做法可以讓顧中的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合其他部門實(shí)現(xiàn)新的薪酬制度“軟著陸”第一步。
在整合完成到一定階段后，新階段的調(diào)查需要再次做準(zhǔn)備，此時(shí)的目的已經(jīng)不是在征求意見了，