華為、TCL、通用汽車、中信大東、騰訊、中國電力紛紛祭起降薪的“法器”，結果卻是幾家歡喜幾家愁。降薪是把雙刃劍。用得好，披荊斬棘;用得不好，兩敗俱傷。怎么使劍就看企業(yè)功力深淺了。

　　華為集團的降薪從高管開始，像一場聲勢浩大的誓師。2002年該集團的利潤縮水五分之四。2003年春節(jié)剛過，400多位高級管理人員在降薪倡議書上簽名，最后，362位總監(jiān)以上管理人員降薪10%.這對彌補華為集團的財務損失并無實質作用，卻能夠鼓舞全體員工同心協(xié)力去克服困難。

　　TCL集團的降薪也從高管下手。不同的是，TCL的高管降薪是一場將領動員會。主營業(yè)務出現(xiàn)巨額虧損，國際化道路頻頻受阻，TCL面臨重大危機。2006年8月5日，TCL集團宣布已成立薪酬考核委員會，對公司高管薪酬全面監(jiān)管，基本薪酬全面下調，提高獎勵薪酬。李東生的希望是，通過此次降薪，能重新激發(fā)手下大將們的求勝心，提高戰(zhàn)斗力。

　　與中國的情況相比，美國通用汽車公司高管降薪的目的更純粹。為了節(jié)約成本，將好鋼用在刀刃上，通用汽車決定將高管年度股票分紅股值降至每股1美元，并大幅降低高層年薪。這樣，通用汽車每年能夠節(jié)省超過5億美元的支出。

　　中信大東(中國)的降薪對象不只是高管，還包括普通員工。由于母公司遭遇困境，必須從全球戰(zhàn)線上暫時撤退，中信大東公司領導層工資下調50%、中層經理人員工資下調40%、一般員工工資下調30%.不過，降薪并未收到預期效果，公司最終還是裁員80-90%.

　　同樣采取整體降薪的還有騰訊。業(yè)務快速擴張，人員急速膨脹，但人均產能卻沒有增加，這使得騰訊CEO馬化騰決心通過薪酬改革建立更有效的激勵機制。但是，員工并不認同新的薪酬制度，對于收入大幅減少感到強烈不滿。

　　從企業(yè)降薪的案例中可以發(fā)現(xiàn)，降薪要有效，應從四個維度下手。

　　降薪的方式和內容會根據(jù)目標對象和目的的不同而不同。例如，針對高管的制度性降薪(如TCL)與針對普通員工的制度性降薪(如騰訊)就截然不同。要想成功推行降薪，首先就必須明確降薪的目的，是為了服從和支持戰(zhàn)略調整還是遵循企業(yè)制度的獎懲或調整。然后，要確定具體的降薪對象。通常情況下，降薪的目的決定降薪對象。當確定降薪的目的和對象之后，才能制定相應的降薪內容和方法。

　　以這四個維度為框架來計劃降薪是使好這把“雙刃劍”的基礎。離開這四個維度的降薪，很容易“走火入魔”。最近成為媒體焦點的中國電力企業(yè)行業(yè)性降薪就是一個明證。

　　此次中國電力企業(yè)降薪是為了平息政府和媒體對于其高電價、高工資的指責。不過，雖然降薪，電力企業(yè)仍然不放棄提高電價的要求，同時采取“一刀切”的降薪方式。因此，電力企業(yè)的降薪不僅沒有得到民眾認同，還使得原來緘口不語的電力企業(yè)職工也開始指責企業(yè)內部薪酬制度不公平，管理層與普通員工收入差距過大。降薪，引出了更大的風波。