隨著中國經(jīng)濟實力的日益強大，越來越多的中國企業(yè)開始走向全球，并購國際知名企業(yè)的某些業(yè)務單元。最著名的莫過于聯(lián)想并購IBM公司的PC業(yè)務。但是，眾所周知的是，中國企業(yè)與國際企業(yè)在薪酬福利上，歷來有著很大的差距。老鼠吃大象的過程中，會不會消化不良?
本文將對中國企業(yè)在跨國并購過程中所需面對的關于員工薪酬福利方面的挑戰(zhàn)進行闡述，從人力資源角度建議企業(yè)，尤其是中資企業(yè)充分重視相關問題和解決思路。
在解釋將要闡述的內(nèi)容之前請瀏覽以下幾個案例，從而可以更清楚理解本文內(nèi)容。本文選用了公共媒體報道較多的案例，所有內(nèi)容均為根據(jù)媒體報道進行了適當整理后的內(nèi)容。
薪酬福利差異難題
通過上述案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在這三次跨國并購中，無論是TCL與阿爾卡特、明基與西門子、聯(lián)想與IBM，并購的全是跨國公司虧損嚴重的部門和業(yè)務，該業(yè)務部門員工的薪酬福利成本都比中國企業(yè)的員工水平要高很多倍。
這些新興的中國企業(yè)并購的目的通常是希望能夠快速進入國際市場，提升自身品牌，獲得相關技術，在并購時都有充分的信心可以提高跨國公司的工作效率，并且降低員工的單位生產(chǎn)成本，都認為可以解決員工成本的差異。但從目前的合作狀況來看，上述三項合作都已經(jīng)面臨裁員或降薪或終止合作的現(xiàn)狀，而出現(xiàn)這些情況的重要原因是由于原跨國企業(yè)的虧損業(yè)務團隊的薪酬福利成本和負債過高。
從上述案例我們可以引出以下問題：中國企業(yè)在其所在的國內(nèi)市場的薪酬水平往往遠低于跨國企業(yè)水平，那么在并購時，尤其是并購已經(jīng)虧損并將持續(xù)虧損的跨國企業(yè)業(yè)務時，如何合理有效的處理員工的不同薪酬福利待遇?
翰威特的觀察和建議
通過以上案例的分析，我們認識到在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)的虧損業(yè)務時應非常謹慎，恰當處理跨國企業(yè)員工的高薪酬福利水平是并購成功與否的重要因素。而中國企業(yè)對此往往認識不夠，僅從已往經(jīng)驗理解降低薪酬福利水平或裁員的難度，造成了并購后不但沒有受益于跨國企業(yè)的品牌，反而傷害了自身的品牌，最終對并購雙方都造成了很不好的影響。
問題的關鍵
在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)進行談判時，尤其是并購的企業(yè)位于高薪酬福利國家，被并購的跨國企業(yè)或所在政府通常會要求并購公司作出明確的承諾，確保在一定年限內(nèi)維持跨國企業(yè)員工的現(xiàn)有薪酬福利水平和崗位。由于經(jīng)濟發(fā)達，市場的薪酬福利水平較高，根據(jù)當?shù)胤ㄒ?guī)，企業(yè)很難進行員工降薪或辭退，因此擺脫虧損業(yè)務員工群體的高成本和薪酬福利負債往往是跨國企業(yè)出售業(yè)務的主要目的。
中國企業(yè)所在的國內(nèi)市場，員工薪酬福利水平較低，相關法規(guī)對于企業(yè)用工沒有太多嚴格限制，企業(yè)降低員工薪水或辭退員工對企業(yè)的品牌不會造成嚴重打擊�；谄鋵Ρ镜胤ㄒ�(guī)的理解，中國企業(yè)在并購業(yè)務時往往更關注于并購的價格和范圍，默認跨國企業(yè)員工的高薪酬福利問題可以在一定時間內(nèi)獲得解決，沒有充分了解跨國企業(yè)所在市場的勞動法規(guī)，沒有認識到降薪或辭退員工對其品牌的打擊程度。
中國企業(yè)在并購時保證原跨國企業(yè)團隊的承諾往往由于以下因素很難兌現(xiàn)：
——承諾維持原跨國企業(yè)團隊薪酬福利的成本太高，并購企業(yè)難以承受。
——支持承諾的持續(xù)性支出，會造成原中國企業(yè)盈利團隊所創(chuàng)造的利潤不斷的被使用于虧損的跨國企業(yè)團隊，且由于薪酬福利水平差異巨大，會引起并購企業(yè)的國內(nèi)團隊極度不滿，產(chǎn)生“我們賺的錢都給他們發(fā)工資了”的抱怨。
中國企業(yè)在并購后的新企業(yè)整合中，通常會致力于對被并購業(yè)務單元采取降低成本的措施而非擴張市場的手段，原因是中國企業(yè)在降低成本方面具有一定經(jīng)驗，而缺乏在發(fā)達市場上利用先進營銷手段實現(xiàn)收入增長的經(jīng)驗，因而造成了很多高調(diào)并購低調(diào)終止的案例。
問題的解決
解決問題的方式之一當然是避免問題的出現(xiàn)。
中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)的經(jīng)驗尚未充分積累，其在本地市場的成功同跨國企業(yè)相比往往來源于高工作效率和低員工成本，而由于經(jīng)濟水平和文化的原因，中國企業(yè)很難將上面兩個成功因素復制到跨國企業(yè)。盡管購得了跨國公司的渠道、品牌和技術，中國企業(yè)仍然很難在短期內(nèi)通過上述因素在國際市場獲得明顯的收入增長，仍會將發(fā)展依賴于高工作效率和低員工成本，從而未能達到并購時的目的，造成并購的失敗。我們認為當中國企業(yè)并購跨國公司時，跨國公司員工的高薪酬福利是非常重要的因素，中國企業(yè)在進行國際并購時應盡量避免上述情況，方式如下：
——中國企業(yè)并購薪酬福利水平較高地區(qū)的跨國企業(yè)業(yè)務，避免絕對承諾保留員工的高薪酬福利，尤其當員工高成本是業(yè)務虧損的重要因素時。中國企業(yè)不要自我憧憬可以在短期內(nèi)降低員工成本，因為很難改變跨國企業(yè)所在市場的法規(guī)和文化。
——中國企業(yè)在考慮國際并購時，并購目標優(yōu)先考慮為同在新興市場的發(fā)展前景良好的公司，其員工薪酬福利水平比中國企業(yè)低或相差不大。
如果問題避免不了，則唯有謹慎解決。
在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)的虧損業(yè)務之后，須充分認識到通過降低員工薪酬福利水平從而降低成本實現(xiàn)該團隊盈利的可能性很小，同時此種做法會對品牌傷害很大，并造成并購的徹底失敗。所以在人力資源管理上應更傾向于通過調(diào)整和優(yōu)化薪酬福利制度激勵跨國企業(yè)內(nèi)部對于品牌、技術、渠道以及營銷等方面比較重要的員工，增加并購后跨國企業(yè)團隊的收入，實現(xiàn)該團隊的盈利。
在以上的原則下，我們覺得有以下方法可以使用：
——充分進行人力資源盡職調(diào)查，了解薪酬福利成本及負債，在并購價格上獲得補償。
在進行并購時，購買企業(yè)往往會對被購買企業(yè)進行各種比較詳盡的盡職調(diào)查。但在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)時，中國企業(yè)對于跨國企業(yè)的盡職調(diào)查往往很難進行徹底，且關注點為品牌和技術的價值這些方面。建議中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)虧損業(yè)務時，做比較充分的人力資源盡職調(diào)查，以便充分估計并購后的薪酬福利成本，在并購價格上獲得出售方的補償。從前面的案例我們已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)在此種并購情況下，造成并購失敗的原因往往在此，而不是品牌、技術或渠道出現(xiàn)問題。
中國企業(yè)須根據(jù)盡職調(diào)查的結(jié)果準備足夠的資金，資金的數(shù)量和準備應充分考慮維持薪酬福利水平的時間，盡量不假設薪酬福利水平有明顯的降低。
——以主動增加核心員工的薪酬福利水平為主，以減薪和裁員為輔。
跨國企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，有其豐富的管理經(jīng)驗，有良好的品牌、技術、渠道和人才等可以發(fā)展的因素。中國企業(yè)可在充分了解原團隊歷史的情況下，結(jié)合自身對于業(yè)務發(fā)展和企業(yè)管理的優(yōu)勢，選定部分核心員工，適當增加其薪酬福利水平，以鼓勵業(yè)務的發(fā)展，增加收入，從而減少降低薪酬福利水平的壓力。
在增加核心員工薪酬福利水平的同時，可以適當選定績效較低的員工，按照跨國企業(yè)所在市場的規(guī)則進行減薪和裁員，但是盡量避免整體員工或整個團隊員工的減薪或裁員。
——增加不同企業(yè)之間的員工流動，鼓勵員工接受統(tǒng)一的薪酬福利水平管理的理念。
出于未來業(yè)務的需求，中國企業(yè)一般會加強對于原跨國企業(yè)團隊的管理，將其國內(nèi)員工調(diào)任到原跨國企業(yè)的管理團隊中。在中國企業(yè)員工進入新的工作崗位時往往會發(fā)現(xiàn)，從事同樣的工作自己的薪酬福利水平卻比原跨國企業(yè)團隊的員工低很多，不認可這種狀況的存在。此種情況下，建議對于進入跨國企業(yè)團隊的國內(nèi)員工應采用和跨國企業(yè)統(tǒng)一的薪酬福利水平，因為確保原跨國團隊業(yè)務的增長是比降低成本更重要的目標。
同時鼓勵原跨國企業(yè)員工到中國企業(yè)團隊工作，讓其充分理解和認可高效率和低員工成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性。由于其新工作地點的生活水平較低，在維持其工作和崗位的情況下，可以適當降低其薪酬福利水平，而對其生活質(zhì)量影響不大，員工對其抵觸性不大。
——調(diào)整薪酬福利結(jié)構(gòu)，增強變動部分和長期薪酬福利。
在基本保證原跨國企業(yè)團隊薪酬福利水平不大幅調(diào)整的情況下，調(diào)整員工的薪酬福利結(jié)構(gòu)，充分認識到統(tǒng)一的薪酬福利制度對于企業(yè)國際化的重要性。具體的做法通常有兩種：
其一是增加變動部分的薪酬福利，變動的薪酬福利盡量和企業(yè)盈利或企業(yè)股價相聯(lián)系。從而鼓勵員工注重并購后的企業(yè)盈利，并可以減少將來可能的降薪或裁員時所面臨的壓力。另一種則是增加長期的薪酬福利，在穩(wěn)定員工群體的同時，可以減少近期的薪酬福利的支付成本，為并購后跨國企業(yè)的發(fā)展爭取時間。
案例1：TCL和阿爾卡特之間的合作
2004年4月，TCL并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務。
阿爾卡特移動電話業(yè)務出售時的狀況：
阿爾卡特手機業(yè)務處在虧損狀態(tài)，僅2004年上半年，阿爾卡特的手機部門就凈虧3480萬歐元，2003年度凈虧7440萬歐元。阿爾卡特急于脫手手機業(yè)務，目的是為了轉(zhuǎn)嫁虧損和裁減多余的員工。
薪酬差異狀況：
阿爾卡特歐洲公司雖然只有360人，但人力成本卻相當于TCL一萬多人的開支。在2004年前9個月，TCL通訊共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元;而到2004年底，TCL通訊共有員工8072人，薪酬成本達到3.62億港元。這表明，接納阿爾卡特員工的4個月里，薪酬成本翻了一倍多。
員工離職或裁員狀況：
為減少人員開支，TCL實行了裁員。根據(jù)TCL2005年5月份發(fā)布的第一季財報，公司雇員為7176人，比去年減少896人，總?cè)肆Τ杀緸?.3億港元。這部分的縮減多來自阿爾卡特中國公司。
目前合作狀況：
5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(簡稱T&A)45%的股份。阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。
案例2：明基和西門子的合作
2005年6月8日，明基在北京召開發(fā)布會，宣布并購西門子全球手機業(yè)務。
西門子手機業(yè)務出售時的狀況：
西門子手機業(yè)務虧損5億歐元，每天平均虧損額高達150萬歐元。西門子手機業(yè)務7000名員工中有一半在德國，由于歐洲的人力成本和稅收因素，人員成本和裁員成本均較高。
薪酬差異狀況：
明基電通董事長李耀在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時也坦言，西門子移動員工的待遇太高了，這是明基這樣的亞洲企業(yè)根本無法承擔的，而同樣的工作在亞洲他們可以花很少的錢找到合適的人來做。當明基和西門子分道揚鑣時，李耀感慨，西門子移動的員工我們一個都不會留下，因為他們太貴，我們承擔不起。
員工離職或裁員狀況：
據(jù)李耀透露，目前在明基移動德國工廠的3100名德國工人，已經(jīng)被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西門子方面已經(jīng)開始成立特別小組，為德國工廠的業(yè)務和員工尋找買家。
2006年12月15日.明基電通信息技術有限公司市場推廣企劃朱勇在接受采訪時承認，該公司已向近400名員工提出協(xié)議離職。
目前合作狀況：
2006年10月1日從明基移動德國總部傳出的一則消息宣布，明基董事會通過決議，