案例介紹：

　　兩年前，某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司(化名)。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。

　　然而在公司快速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。

　　“我在這里工作比在原來的國(guó)有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資?”

　　“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多?”

　　“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資?”

　　……

　　融創(chuàng)公司的薪酬體系到底出現(xiàn)了什么問題，為何引發(fā)如此多的員工不滿?融創(chuàng)高層管理者一致認(rèn)為是人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

　　融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國(guó)有企業(yè)派來的;外資企業(yè)派來的;融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國(guó)有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。

　　鑒于這種情況，融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，改革并沒有消除員工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。由于公司高層大部分是國(guó)有企業(yè)派來的管理者，因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國(guó)企色彩，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對(duì)抗，于是公司中國(guó)企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。

　　在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

　　明顯的國(guó)企薪酬文化還體現(xiàn)在績(jī)效工資的考核上。績(jī)效工資扣的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對(duì)員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績(jī)效工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會(huì)想著不要犯錯(cuò)誤。而外企的薪酬文化是以激勵(lì)為主，相反，他們考核指標(biāo)中更多的是如何給員工增加績(jī)效獎(jiǎng)金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里，必然會(huì)引發(fā)大量從外企過來的員工的不滿。

　　崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

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　　兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作??

　　案例點(diǎn)評(píng)：

　　專家觀點(diǎn)一關(guān)注企業(yè)目標(biāo)下的薪酬公平

　　薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。

　　從上述案例來看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機(jī)應(yīng)對(duì)的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國(guó)企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。

　　根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論，當(dāng)人們覺得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會(huì)影響效率，而相對(duì)的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個(gè)很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。國(guó)企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會(huì)的公平因素，而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)承受力。所以往往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，發(fā)不了多少工資，用福利方式來解決。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負(fù)擔(dān)不起加劇虧損。因此，融創(chuàng)公司在制定新的薪酬方案時(shí)，要考慮人力成本占總成本費(fèi)用的比例，與同行業(yè)相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力，與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標(biāo)與外部公平的結(jié)合。

　　企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向公平表現(xiàn)在企業(yè)的職系薪酬結(jié)構(gòu)上。表面上看，國(guó)企工資綜合考慮了崗位、技能、級(jí)別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在確定這些因素對(duì)工資的影響時(shí)，往往是一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，恰恰少了企業(yè)自身特點(diǎn)及市場(chǎng)供給因素的考慮，從而未能體現(xiàn)市場(chǎng)個(gè)體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個(gè)問題，我們建議企業(yè)采取人力資源管理中一個(gè)很重要的工具——崗位評(píng)價(jià)。通過對(duì)企業(yè)全體崗位的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定薪酬體系。

　　實(shí)現(xiàn)自我公平的關(guān)鍵體現(xiàn)在工資的結(jié)構(gòu)比例上。國(guó)企在原有計(jì)劃體制下，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)，任務(wù)目標(biāo)的不確定性比較低，因此穩(wěn)定工資結(jié)構(gòu)是適應(yīng)的。而市場(chǎng)條件下，市場(chǎng)本身的最大特點(diǎn)是不確定性，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業(yè)，這樣才能使企業(yè)全員感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，并對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做出應(yīng)對(duì)，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動(dòng)工資的比例。當(dāng)然并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據(jù)崗位的性質(zhì)而定。一般來說，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個(gè)極端，全面拉大浮動(dòng)比例。要注意的是，這種浮動(dòng)比例要體現(xiàn)相當(dāng)?shù)募��?lì)性，還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績(jī)效結(jié)果不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現(xiàn)自我公平的薪酬設(shè)計(jì)中，該企業(yè)要不僅僅對(duì)薪酬體系進(jìn)行變革，還需要對(duì)考核體系做適當(dāng)?shù)男薷�，以形成針�?duì)企業(yè)目標(biāo)的、有激勵(lì)性的薪酬體系。這種浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動(dòng)性。這樣一方面體現(xiàn)員工與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系，另一方面也減輕了企業(yè)在市場(chǎng)形勢(shì)不好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)的財(cái)務(wù)壓力。

　　以上幾點(diǎn)是該企業(yè)在設(shè)計(jì)新的薪酬體系時(shí)需要注意的，更重要的一點(diǎn)，薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)考慮。

　　專家觀點(diǎn)二崗位、薪酬、績(jī)效三位一體

　　有了這樣一個(gè)三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。

　　外資企業(yè)的管理是市場(chǎng)化的，薪酬管理也是如此。對(duì)于合資企業(yè)來說，無論它的原始投資中中方的比例占多大，既然是合資，