通過(guò)對(duì)當(dāng)前一些企業(yè)管理狀況的了解和分析，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都在薪酬管理上面臨著或多或少的問(wèn)題，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)少了員工抱怨，發(fā)多了也沒(méi)干勁兒的情況，讓我們的hr和Boss們頭痛不已。薪酬管理問(wèn)題始終是管理過(guò)程中的一個(gè)難題，也是人力資源管理的一塊“薪”病。
對(duì)此筆者研究了不少企業(yè)管理案例，對(duì)薪酬管理的相關(guān)文獻(xiàn)也進(jìn)行了梳理和分析，試圖找到一種緩解“薪”病的“良方”。經(jīng)過(guò)大量的閱讀和比較分析，結(jié)合企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題和以往的一些管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出了“合伙‘薪’文化”概念，希望以此為突破口，找到解決當(dāng)前薪酬困局的出路。
在管理實(shí)踐中，人們更多關(guān)注的是如何設(shè)計(jì)一套行之有效、適合自身發(fā)展的薪酬體系。認(rèn)為薪酬體系更加的實(shí)用，能夠切實(shí)的解決自己實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，實(shí)則不然。大家都知道中醫(yī)的治病原理，藥效發(fā)揮的慢，但是標(biāo)本兼治，它的原理就是直搗病灶的同時(shí)還會(huì)兼顧影響到其他與病灶相關(guān)的臟器，在不同的臟器和病灶之間那里形成一個(gè)相互作用的通道，并營(yíng)造一種治療的小環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中化解病痛，最終實(shí)現(xiàn)治療的目的。其實(shí)，本文所提到的“合伙‘薪’文化”也是試圖從這樣一個(gè)機(jī)理出發(fā)，對(duì)薪酬及人力資源管理的其他部分進(jìn)行調(diào)節(jié)，化解“薪”病，打通管理各模塊之間的通道，營(yíng)造一種良好的薪酬文化和管理氛圍。
(一)首先，我們需要先明確一下何為“薪酬文化”。
薪酬文化是企業(yè)文化的重要組成部分。它突出體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)有別于其他企業(yè)的獨(dú)特的價(jià)值分配理念。是在一定的經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理與企業(yè)文化相互融合的產(chǎn)物，是被廣大員工認(rèn)可、接受和遵循的價(jià)值分配理念。薪酬文化表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工的期望和企業(yè)與員工的關(guān)系，也是是薪酬體系實(shí)施的一個(gè)有力支撐。
(二)接下來(lái)，就讓我們回顧一下薪酬文化在發(fā)展過(guò)程中所走過(guò)的“薪”路歷程。
(1)十九世紀(jì)末，流行著一種以基本薪酬為導(dǎo)向的穩(wěn)定型薪酬文化，這種文化延續(xù)了近百年的歷史，它所遵循的是一種嚴(yán)密的自上而下薪酬體系。在這種文化的引導(dǎo)下，員工可以通過(guò)差別化的績(jī)效表現(xiàn)獲得差別化的薪酬;獎(jiǎng)勵(lì)方案主要針對(duì)核心人員設(shè)計(jì)，少數(shù)人享有;福利是一種長(zhǎng)期的保障。這種文化突出的特點(diǎn)是穩(wěn)定、可靠、常規(guī)，有一定的吸引力和穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用。
(2)20年以前，隨著知識(shí)和技術(shù)的迅猛發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境多變，企業(yè)越來(lái)越注重客戶導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作能力和靈活應(yīng)變能力，在這一要求下，合作型薪酬文化嶄露頭角。這種文化更加鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的合作，以內(nèi)部的合作，集合大家的智慧，提升對(duì)變化多端市場(chǎng)的適應(yīng)能力。這種文化下的薪酬拉大了帶寬，從鼓勵(lì)晉升來(lái)增加薪酬的方向轉(zhuǎn)向促進(jìn)員工能力提升，以此來(lái)獲得薪酬增加，確實(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生了重要的影響。
(3)20世紀(jì)90年代初，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，技術(shù)更新的速度也在加快，這個(gè)時(shí)期更加強(qiáng)調(diào)靈活的應(yīng)對(duì)變化的技術(shù)、環(huán)境和市場(chǎng)，薪酬文化逐漸向機(jī)會(huì)型薪酬文化傾斜。這種文化對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)有所淡化，而對(duì)員工多采用獎(jiǎng)金激勵(lì)，且支付周期大大縮短，重點(diǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注效果的實(shí)現(xiàn)和短期目標(biāo)的達(dá)成。經(jīng)濟(jì)提速，薪酬支付也跟著提速。
(4)在隨后的發(fā)展中，管理出現(xiàn)了一系列變革，新型的薪酬文化也應(yīng)運(yùn)而生，這就是能力型薪酬文化，這種新型的薪酬文化更加注重能力導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)合作也鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。每個(gè)人的收入取決于自身的價(jià)值貢獻(xiàn)。很多硅谷的科技型公司采用了這種方式，給予核心員工一定的股權(quán)，隨著上市，讓很多人一夜之間身價(jià)百萬(wàn)，造富神話接連上演。當(dāng)然一定程度上也拉大了員工的薪酬差距。
(5)受到金融危機(jī)的影響，人們對(duì)于一些財(cái)團(tuán)在瀕臨倒閉還給高管分紅的做法大為光火，而另一邊新興高科技公司大幅提高股權(quán)分享比例，同時(shí)在薪酬分享上也是絞盡腦汁，設(shè)計(jì)出不少的激勵(lì)方式，比如各種名目的節(jié)假日津貼、住房資助計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造支持等等，逐漸營(yíng)造了一種體現(xiàn)人文關(guān)懷和體現(xiàn)合伙性質(zhì)的薪酬文化，更加凸顯了人的因素，強(qiáng)調(diào)了對(duì)人的關(guān)注和關(guān)心，這就是“合伙‘薪’文化”。通過(guò)兩者之間的比較，顯而易見(jiàn)，人們對(duì)于這種帶有合伙性質(zhì)的薪酬文化是期待和推崇的。在現(xiàn)在這個(gè)價(jià)值觀念變化迅速的社會(huì)中，人們需要的是一種歸宿感，而“合伙‘薪’文化”也正好迎合了人們的這種精神需求。
(三)現(xiàn)在就讓我們走近這種文化，揭開(kāi)它的面紗。
現(xiàn)而今英雄時(shí)代早已成為過(guò)去，企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)步，不能只憑一己之力，要依靠團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，既要發(fā)揮個(gè)人的最大潛能又要互幫互助，完成團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)，貢獻(xiàn)自己的同時(shí)能夠享受到企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的收益和成就感，能夠以主人翁的姿態(tài)投入到企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中。而合伙性質(zhì)的薪酬文化(也可簡(jiǎn)稱(chēng)為合伙“薪”文化)正是以此為出發(fā)點(diǎn)，從價(jià)值分配上，倡導(dǎo)分享的理念，引導(dǎo)員工的行為，在員工之間形成競(jìng)爭(zhēng)友愛(ài)，合作共贏的良好氛圍。合伙性質(zhì)的薪酬文化強(qiáng)調(diào)全員分享同時(shí)并不抵觸競(jìng)爭(zhēng)。
“合伙‘薪’文化”倡導(dǎo)的薪酬方式中非常重要的一點(diǎn)就是股權(quán)分享和利潤(rùn)分享，其他除了績(jī)效和獎(jiǎng)金之外，另外的一個(gè)重要部分是變相薪酬和虛擬薪酬，比如住房補(bǔ)貼和資助、學(xué)習(xí)深造、補(bǔ)充保險(xiǎn)、帶薪休假以及各種嘉獎(jiǎng)及榮譽(yù)。之所以引入股權(quán)分享和利潤(rùn)分享正是因?yàn)樗谴俪稍撐幕纬傻囊粋�(gè)很好的方式，通過(guò)經(jīng)營(yíng)收益的分享來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期激勵(lì)，提高員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的深度參與;同時(shí)伴以組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的價(jià)值分配，引導(dǎo)員工的合作與競(jìng)爭(zhēng)行為。反過(guò)來(lái)，融入了收益分享的薪酬實(shí)踐有助于這種薪酬文化的形成和鞏固。每個(gè)人的薪酬組合都是縱向上長(zhǎng)短期貢獻(xiàn)和橫向上對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一個(gè)合理支付。為了強(qiáng)化員工的歸屬感和責(zé)任感，還特別鼓勵(lì)員工以短期薪酬換取長(zhǎng)期薪酬，藉此將外部激勵(lì)更多的轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，繼而激發(fā)企業(yè)活力。
(四)“合伙‘薪’文化”的落實(shí)也需要一些條件
這確實(shí)是一種能夠讓員工與企業(yè)共進(jìn)退的、具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬文化。它能有效的促進(jìn)當(dāng)今激勵(lì)性薪酬體系的落實(shí)。反過(guò)來(lái)，它也對(duì)企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)，在宣傳踐行這一文化之前，需要做好以下幾個(gè)方面的籌劃工作：
(1)注意對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的強(qiáng)化。
企業(yè)的核心價(jià)值觀體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)企業(yè)存在價(jià)值、發(fā)揮作用等的理解，表達(dá)了企業(yè)的價(jià)值取向，鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么。也是企業(yè)前進(jìn)的向標(biāo)和燈塔。企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做出強(qiáng)調(diào)，以培養(yǎng)員工的核心價(jià)值觀。
�、倜鞔_告知員工的收入取決于什么，比如個(gè)人的貢獻(xiàn)、素質(zhì)能力，崗位職責(zé)，以及在團(tuán)隊(duì)中的角色等。通過(guò)為不同崗位的人員設(shè)置不同的薪酬組合來(lái)體現(xiàn)，同時(shí)將薪酬設(shè)置不同的分配層級(jí)，比如有個(gè)人崗位級(jí)，團(tuán)隊(duì)級(jí)，組織級(jí)等等，以此來(lái)鼓勵(lì)員工潛能發(fā)揮與員工之間的合作。
�、趯⑿匠攴峙湫枰茖W(xué)考核進(jìn)行支撐。有效的分配必須以客觀、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，評(píng)級(jí)指標(biāo)的選取，權(quán)重配比都體現(xiàn)了文化，并對(duì)員工行為產(chǎn)生影響。所以在績(jī)效考評(píng)時(shí)要強(qiáng)調(diào)個(gè)人潛能發(fā)揮又要鼓勵(lì)員工間合作，既要短期業(yè)績(jī)又要兼顧長(zhǎng)期利益，在績(jī)效考核上就要設(shè)置復(fù)合的考核指標(biāo)，既要有個(gè)人指標(biāo)，又要有團(tuán)隊(duì)、組織指標(biāo)等等。
�、坌麄鞣e極的價(jià)值分配理念.薪酬不光是基本生活的保障，更是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，個(gè)人不僅是組織的一顆螺絲釘，更是組織的“主人”。所以薪酬分配中要特別強(qiáng)調(diào)按貢獻(xiàn)分配，這是對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重，也是對(duì)員工潛能的一種激發(fā)。
(2)注重薪酬分享理念的引導(dǎo)。
只有分享理念深入人心才能將薪酬的外在激勵(lì)表現(xiàn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵(lì)的動(dòng)力。企業(yè)與員工分享資源、分享收益，員工才會(huì)與企業(yè)分享自己的智慧。不同層級(jí)的人員，知識(shí)水平、心理素質(zhì)、社會(huì)背景、人生價(jià)值觀等的不同，決定了他們對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)和感受也是不一樣的[104].讓所有人都產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，