一、 一般情況下，最常見的薪資給付不公平有以下幾種：
1、平均主義不公平
由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個樣，干好干壞一個樣，那么當然干得多與好的人就會感覺不公平。
2、市場比較不公平
有人說“跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結(jié)果，雖然過于絕對，因為員工離職的原因多種多樣， 美世的專項調(diào)研表明，薪酬僅列導(dǎo)致離職原因的第六位 但薪資外部比較結(jié)果如果不公平的話，當然相對容易引起員工流失。美世每年都在全國范圍內(nèi)組織各種行業(yè)和地區(qū)的薪酬市場調(diào)研，就是為幫助企業(yè)了解薪酬市場信息，以便作出競爭性調(diào)整。
3、差距不合理不公平
差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。有一位采購主任，平時拿著一份不錯的薪水，倒也工作蹋實。但是自從一個偶然的機會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個“二傳手”，有什么事都“Pass”給他干，使他再也不能忍受，憤而“立誓”跳槽�？梢姡匠瓯旧硎亲屵@位采購主任滿意的，但真正促使他離開的原因是薪酬差距不合理。
4、模糊工資不公平
“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。但事實上，許多員工又會對“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。
5、談判工資不公平
通�，F(xiàn)在的招聘程序中都會有雙方進行薪資談判這個程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗、能力等在這個范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。
二、如何實現(xiàn)公平的薪酬體系
其實，這些種種的“不公平”現(xiàn)象歸結(jié)起來，都是薪酬與職位職責、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。因此，在美世咨詢公司著名的人力資源管理模型 3P模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個因素。
按崗位付薪，是一個內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個系統(tǒng)當中，包含了職責澄清、職位評估和職位薪資三個部分。
職責澄清也就是對職位在組織中的位置、設(shè)立職位的目的、應(yīng)當承擔的職責、內(nèi)外部溝通網(wǎng)絡(luò)以及對該職位任職資歷、能力的規(guī)范描述，通常會使用職位說明書等類似的管理工具。職位說明書是規(guī)范描述職位分析結(jié)果的工具，具有統(tǒng)一規(guī)范的格式，寫法也很有講究，尤其是在職責描述欄里動詞的選用，將決定在整個任務(wù)中該職位承擔的職責范圍。在這里要強調(diào)的是職位說明書并非是人力資源部門或直線管理者強加給任職者的，而是應(yīng)由管理者和任職者雙方溝通后達成一致的結(jié)果。雙方一致認定的職責，是公平、滿意的薪資給付的前提。
當然，職位說明書除了作為崗位薪酬的最主要依據(jù)之外，還可以作為招聘、業(yè)績管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的輔助工具。
職位說明書上都會對職位名稱有一個明確，例如XX部經(jīng)理，XX部主管等，有很多企業(yè)都是利用這些抬頭來定薪的，即經(jīng)理作為一個薪資等級，主管作為一個薪資等級等。但這只是較為粗略的做法。為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別，區(qū)分此經(jīng)理與彼經(jīng)理之間應(yīng)當存在的薪酬差異，尤其是級別之間的合理薪酬差距，必須對職位進行科學(xué)的評估。
職位評估是針對職位的一些重要因素進行抽象后，再給予量化的分析與評定。在企業(yè)進行職位評估時，而應(yīng)以組織結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，職位說明書為對象，以保證評估的公平性。評估時，可以借鑒已經(jīng)成熟的職位評估系統(tǒng)，也可以自己開發(fā)系統(tǒng)，或干脆采用“德爾菲法”成立評估專家團進行背對背打分，對職位進行評估。美世咨詢公司采用的職位評估系統(tǒng)是自行研發(fā)的工具，是根據(jù)數(shù)千家公司的評估測試結(jié)果，由近百位高級咨詢師與人力資源管理專家通過研究分析而總結(jié)的方法。經(jīng)過了三個版本的升級，目前應(yīng)用的這個系統(tǒng)僅有四個評估因素，十個維度，在保證評估結(jié)果的準確性的前提下，從使用者出發(fā)，力求簡便、易學(xué)、易用，并且已經(jīng)有成熟的軟件作為評估操作工具。
三、在具體實施職位評估時，有幾點注意事項：
1、成立評估委員會進行公平評估，并保證評估工作的推行;
2、一定是評估“職位”而非“任職者”;
3、挑選有代表意義的典型職位進行評估，以免特殊職位的一些非普遍因素擾亂整個系統(tǒng);
4、評估職位應(yīng)由上而下;
5、任何人不能評估自己的職位;
6、評估結(jié)果應(yīng)通過內(nèi)部平衡性檢驗
按照評估結(jié)果給職位進行排序和部門之間的職位匹配圖的檢驗達到平衡以后，評估結(jié)果應(yīng)取得最高管理人/層的批準方可推行。
在取得職位評估結(jié)果以后，劃分出職位級別，就可以模擬內(nèi)部的薪酬曲線了。此時一般參照的標準有兩個，一個是企業(yè)本身的付薪能力，二是市場的薪酬水平。由于整個人才市場的開放程度越來越高，在進行企業(yè)內(nèi)部管理時必須更多地考慮市場競爭因素。因此建議企業(yè)在制定薪酬政策的時候要考慮市場水平，作出合理的定位。配合薪酬調(diào)研回歸曲線，如果企業(yè)定位在中高線(75分位)，理論上講，該薪酬水平可以吸引市場上75%的人才。在這里有四點需要注意：
1、回歸曲線上的點不是真實薪酬數(shù)值，它是為了企業(yè)能夠使薪酬等級平滑而用指數(shù)公式模擬回歸的結(jié)果;
2、企業(yè)內(nèi)部的薪酬曲線應(yīng)當是等比曲線，而不是等差直線，這樣才可以整條曲線上各個點的導(dǎo)數(shù)相等，