經(jīng)濟回暖后，企業(yè)如何關注人力資本效益，合理運用薪酬資源，HR負責人怎樣通過薪酬來助推企業(yè)業(yè)務發(fā)展？
主持人：
廖怡文 韜�；輴傊袊鴧^(qū)獎酬效益業(yè)務副總經(jīng)理暨首席顧問
嘉賓：
陳 實 用友軟件副總裁兼人力資源總監(jiān)
王 琰 康菲石油人力資源部總監(jiān)
花沭成 仲量聯(lián)行中國區(qū)人力資源總監(jiān)
許文宗 韜�；輴傊袊鴧^(qū)獎酬業(yè)務發(fā)展副總經(jīng)理暨首席顧問
廖怡文：
在后金融危機時代，我們看到了市場的回暖，HR也可以感受到這種變化，先請各位分享自己的感受。
陳實：
我從事HR的時間并不長，今年卻遭遇了兩件比較尷尬的事情。第一，今年我們的獵頭費用只完成了20%，這個預算和去年是一樣的，但是去年在9月底就花完了，而今年，我們找了20家獵頭公司，比去年增加了一倍，職位也有100多個，但獵頭的反饋是，今年生意太好了，我們要找的都是搶手人才，他們顧不上我們。
第二件事是，去年下半年，我們開始進行歷史性的擴張，計劃擴編1000人，從7月到年底基本都到位了，今年我們擴編的計劃是400人，然而到了半年報表的時候發(fā)現(xiàn)，還有300人的缺口，到第三季度末發(fā)現(xiàn)還缺少260人。從這兩件事情可以看出現(xiàn)在人才市場的狀況。市場很活躍，企業(yè)的招聘是有難度的。
王琰：
首先從全球角度來看，亞太比歐美市場回暖的速度要快，而中國又是在亞太區(qū)相對更快的國家。中國的回暖可以從3個角度顯現(xiàn)，第一是錄用，第二是保留，第三是培養(yǎng)，都有回暖跡象。
比如從錄用角度來看，無論是成長型企業(yè)還是穩(wěn)健企業(yè)，錄用人數(shù)普遍都增加了，我們企業(yè)從原來的暫停招聘變?yōu)橹匦麻_始招聘，從招聘短期工變?yōu)檎衅搁L期工。同時，獵頭表現(xiàn)的非�；钴S，給企業(yè)員工打電話的次數(shù)越來越多。
從保留角度看，今年的員工離職率普遍高于去年。 拿我們公司為例，今年我們技術人才的離職率達到了10%以上，明顯高于去年的1%.
從培養(yǎng)上來看，現(xiàn)在培養(yǎng)發(fā)展的培訓項目非常多，很多培訓公司到企業(yè)來推銷，表現(xiàn)非常積極，這些都是經(jīng)濟復蘇的跡象。
花沭成：
前一段時間我經(jīng)歷了職業(yè)變化的過程，最近剛剛接手仲量聯(lián)行的中國區(qū)人力資源總監(jiān)職務。在這段職業(yè)變化過程中，我隱約感到了經(jīng)濟回暖的跡象。最近我和一個很早就出來創(chuàng)業(yè)從事培訓咨詢的朋友交流，他表示，今年在擴大業(yè)務量上沒有太大壓力，單子很多，而去年卻很艱難。這可以看出，很多公司開始為公司內(nèi)部的培訓上花錢了。
就人力資源部門來說，很多情況下HR在經(jīng)濟危機時被裁減的部門是組織發(fā)展或者培訓部門。我以前所在的企業(yè)中負責全球人力資源組織發(fā)展的總監(jiān)就是在2009年由于公司業(yè)績的下滑而離開的。但是今年我發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)開始招聘組織發(fā)展或培訓總監(jiān)這樣的職位，這似乎也可以看出公司在開始慢慢增加對HR的投資了。
如果從我現(xiàn)在從事的房地產(chǎn)尤其是商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)服務的角度看，我們的業(yè)務量也在明顯提升，很多客戶企業(yè)的辦公室面積在擴張，工業(yè)園區(qū)的物流倉庫在擴建，等等。這些都是經(jīng)濟回暖的跡象。
廖怡文：
咨詢公司也是一個很好測水溫的地方，從今年來看，業(yè)務量還是不錯的，而且項目非常多元，同時我也發(fā)現(xiàn)一個趨勢，大家開始關注員工能力培養(yǎng)或提升，這說明客戶開始意識到，整個激勵機制和獎酬機制不僅僅是錢的問題，而是一個整體的概念。在人力資源領域，大家最關心的就是薪酬，在經(jīng)歷了經(jīng)濟的起伏后，一些公司可能和2008年相比，有了一些思路的革新或調(diào)整。
王琰：
首先我要介紹一下我們公司的情況以便讓大家了解這個行業(yè)，康菲石油是一家世界500強的國際一體化能源企業(yè)，主要業(yè)務是石油和天然氣的勘探、開采、開發(fā)生產(chǎn)以及有關產(chǎn)品的營銷�？捣剖椭袊邢薰臼强捣颇腹镜姆种C構，在中國有800人。
我們所處的能源行業(yè)是一個傳統(tǒng)行業(yè)，所以各方面都是比較嚴謹和謹慎的。公司薪酬理念是“獎籌與表現(xiàn)和業(yè)績掛鉤”。我們會同時考慮對外的競爭和對內(nèi)的平衡。這里說的外部主要是看同行及競爭對手的狀況，對內(nèi)主要是把握好各個級別，不同職能部門之間的平衡。在2008年經(jīng)濟危機以前，公司很看重內(nèi)部的平衡，因為在傳統(tǒng)行業(yè)，更重要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，公平和嚴謹，寧可犧牲外部競爭也要保證內(nèi)部的平衡。
而金融危機之后，開始有一些變化，首先，整個薪酬的預算更集中在總部，同時開始更加重視成本控制，尤其看重人力資源的成本的效能。
另外一個突出的特點是，將績效考評和薪酬獎勵系統(tǒng)聯(lián)系得更加緊密。在績效評分的擋次上，由以往的3檔變?yōu)?檔，這就意味著績效表現(xiàn)的差異化增大，從而與其掛鉤的獎酬系統(tǒng)的差異度也隨之增大。這些變化促使我們思考，資源變少的時候，如何集中優(yōu)勢資源給最為優(yōu)秀的核心人才。
這樣的舉措其實從實質(zhì)上更加強調(diào)了我們的“獎酬與表現(xiàn)與業(yè)績掛鉤”的薪酬理念，因為更加“獎懲分明”，所以達到了更高層次的“內(nèi)部平衡”。
陳實：
在去年下半年，我們已經(jīng)預見了人才趨勢的變化，于是啟動了薪酬分析，梳理了企業(yè)的薪酬體系，同時這也成為我們核心關注的問題。在這個項目進行的過程中，我們一個個角度進行梳理，比如薪酬競爭力的對位問題，由于我們的企業(yè)有一定的品牌影響力，所以可能一些初級職位的人只給到P50分位，一些不愿意流動的企業(yè)高級人才，我們會對位P80.調(diào)薪、員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬的相關性等等，都得到了很好的理清。我們從單一的行政體系變成一個橫向的體系來管理，形成了一個分層的薪酬管理的體系。
花沭成：
由于我在金融危機的前后，經(jīng)歷了不同類型的企業(yè)。我的總體感覺是，無論什么性質(zhì)的企業(yè)，大家在用錢的問題上都比較小心了。在經(jīng)濟危機到來的時候，企業(yè)花錢變得非常謹慎。 但是對于一些高端人才，當他們的加入對業(yè)務有本質(zhì)的影響的時候，從窄帶變?yōu)閷拵匠陿嫾軙欣谖叨巳瞬诺狡髽I(yè)來。
過去，中國本土企業(yè)的薪酬相對外企沒有太大的競爭力，但是近幾年在一些高端層級的職位上，中國本土企業(yè)和外企給出薪酬的差別明顯縮小，外企競爭優(yōu)勢變得不再明顯�，F(xiàn)在的很多最佳雇主評比中，中國的大型企業(yè)已經(jīng)超過了外資企業(yè)，因此對于外企來講，要保留核心人才，將有限的資金用在刀刃上，尤其是在競爭越來越激烈的人才市場中，就顯得尤為重要。
許文宗：
這個話題是比較大的一個話題，對于咨詢公司，我們?nèi)藛T的費用達到了整個收入的60%，所以我們非常關注人均產(chǎn)出的指標，即投入1塊錢的人員費用，能生產(chǎn)出多少收益。在很多企業(yè)的經(jīng)營管理中，保證目標達成的情況下，也可以考慮做這個事情。但是，這就像在高速公路上換輪胎，是兩難的決定。我們是撤掉不好的輪胎換一個更好的，還是繼續(xù)用這個輪胎，同時不斷去激勵它？這是一個要冒風險才能做出的決策。
這時候，可能要考慮業(yè)務形態(tài)帶來的業(yè)務人員構架的調(diào)整。比如當我們有個項目時，是安排項目經(jīng)理級別的人去領導，還是高級項目經(jīng)理去領導，怎樣的人力成本才是最合理的，這些是我們一直在思考的問題。
如果不從人力業(yè)務構架上，而是從績效、文化建設，或者激勵制度上來做決策，都無法起到?jīng)Q定性作用。所以我們需要建立一個優(yōu)化的人力成本模型，在此基礎上，才可以考慮績效管理，激勵制度和企業(yè)文化。
幾年時間下來，我們發(fā)現(xiàn)困難還是不小的，因為我們處于高速成長期，每年都有30%的業(yè)務增長，某種程度上，這和人均產(chǎn)出的指標是有矛盾的。但我們依然要堅持去做這件事，否則，未來人力成本不斷上升，一旦經(jīng)營績效急劇下滑，特別遭遇類似的經(jīng)濟波動，收入增長率出現(xiàn)問題的時候，這個問題將會凸顯出來，對企業(yè)造成的風險是非常大的。
廖怡文：