做人力資源管理工作的人，都知道薪酬制的外科設計手法有薪點制、3E薪酬制。薪點制就是先預算公司能分發(fā)給員工的全部年度薪酬額度，再根據(jù)崗位的等級與價值區(qū)別標明薪點數(shù)，之后將全部人員的薪點數(shù)相加，用全部薪酬額度除以全部薪點數(shù)，得出每一個薪點的工資值，最后根據(jù)每一個人的薪點數(shù)匹配出個人的薪酬；3E薪酬設計講究的是三平衡原則，即外部平衡（external Equity）、內部平衡（internal Equity）、個體平衡（personal or individual Equity）的原則，結合崗位價值分析而設計，這里的問題是這3E之間存在著矛盾，讓某一個E平衡了，其他兩個E未必能夠平衡，或者讓兩個E平衡了，第三個E未必能平衡，3E方式就是運用計算機工具，對外部、內部和個體的賦值進行調整，最后達到3E的動態(tài)平衡。這些就是通常的薪酬設計方式，一般都是兩者同時運用、模糊整合，最后達到人為認同就可以了。

　　做薪酬設計最難的不是采用哪一種薪酬設計方式以及如何進行設計過程的調整。最關鍵的是，在任何一個企業(yè)動薪酬都是比較頭疼的事，人力資源經理或總監(jiān)一般也沒有發(fā)動權和決定權，這個權利在企業(yè)的老總那里。即使老總已經意識到了薪酬嚴重的不合理，甚至提出要求人力資源部的專業(yè)人員設計新的薪酬體系，但最終結果都會以流產而告終，因為調整薪酬就意味著要從老板那里多拿出錢來分配，動老板的奶酪就等于動老板的命根子啊。

　　高超的人力資源總監(jiān)根據(jù)員工的要求和企業(yè)薪酬的現(xiàn)狀，是可以提出薪酬改革的。這里的關鍵是一定要以投入產出為原則，即先跟老板分析將如何進行薪酬調整，其結果會給企業(yè)帶來多少效益的增長，而且不要設想一步到位，跟老板說先進行適當?shù)恼{整，看產出的結果，如果結果在預期之內或者大大超過了預期，就進一步調整到位。如果你的分析能說服老板或者打動老板，你的薪酬調整就成功了一半，如果在第一步實施后得到了預期的結果，你的薪酬調整就獲得了全部的成功。這是外科設計的最大的障礙，也是做薪酬調整最關鍵的鋪墊。其實，你究竟是用薪點制還是3E制，老板根本不關心，因為那些必定太專業(yè)太細節(jié)了，老板關心的就是能不能對產出更多的效益有幫助，否則就根本不允許，而一旦批準之后，在走了半步之后成功了，老板就是咧著嘴笑，至于你用什么方法設計已經不重要了。

　　可見，做薪酬設計和薪酬調整，首先需要有深厚的內科功底即抓住本質的說服技巧，這是獲得允許的前提；其次需要比較高超的外科技巧，這是把得到批準的事情做到員工滿意的方法。如果老板滿意了，才可以調整，如果員工滿意了，調整才會有效果，這是相輔相成的兩個方面。

　　除此之外，還有沒有別出心裁的薪酬設計技巧呢？有，而且正在付諸實踐呢。這不，這兩天我就收到兩個線人報告給我的幾乎是獨一無二的、絕無僅有的薪酬設計方式，設計者都是企業(yè)的老板。

　　一個薪酬體系是食量導向型（Appetite Oriented）的體系，來自于四川自貢的飛馬基建工程公司。該公司原有建筑工人300多人，由于最近業(yè)務量巨增，急需更多的建筑工人。這些人都是干體力活的，扛水泥包、沙袋、鋼筋、墻磚，需要很好的體力。公司主管招聘的在招集了200個新的工人之后，分成40人一組進行連續(xù)三天的培訓，每組由不同的主管人員照看，并認真記錄每一頓飯時每一個工人的主食用量。三天過后，計算每一個工人的平均餐食量，以每千克食量2000元的薪酬標準給每一個工人定薪。這樣，有的工人月薪只有1500元，有的達到3800元。當然，事先是沒有告訴每一個工人他們的薪水與食量有關的。為什么會是這樣呢？老板的解釋是，體力活干得好不好，就看工人能不能吃，能吃才會能干，不能吃的體力就會差，干活就會少一些，所以薪酬就會相對少一些。

　　另一個薪酬體系是身材體重導向型（Figuer-weight Oriented）的體系，來自于黑龍江漠河的紅狼快遞搬運公司。這個公司比建筑公司少了不少人，全部搬運工人不過50人。最近中蘇邊貿由于氣候轉暖、政策解凍等原因，業(yè)務陡增了不少，急需招聘一批搬運工人，條件是1.7米以上。他們的定薪原則類似于飛馬但比飛馬要迅速得多，直接對每一個目測后面試合格的人員進行體重和身高測量，