在當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強(qiáng)對(duì)薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預(yù)算的時(shí)候，這或許也正是很多企業(yè)HR為此而痛苦的時(shí)候。
一、薪酬總額管理的死循環(huán)
（一）雞生蛋、蛋生雞
大多數(shù)企業(yè)最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)本年度經(jīng)營狀況預(yù)測(cè)，比如銷售額及利潤情況以及人員規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)營重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長時(shí)間延續(xù)，會(huì)逐漸喪失原薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調(diào)整的合理性如何保證？
（二）追根溯源
在自然狀態(tài)下，大量中小企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結(jié)果，隨著企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對(duì)工資總額的有效控制，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，其弊端并不明顯，因?yàn)橹行∑髽I(yè)經(jīng)營者完全可以對(duì)員工工資全盤掌握；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，人工成本面臨失控、問題開始顯露；也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場(chǎng)水平，缺乏激勵(lì)性。
而對(duì)于某些國有企業(yè)而言，薪酬總額源頭可追溯到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代，大多數(shù)國有企業(yè)十余年來延續(xù)著上面陳陳相因的循環(huán)過程：年底申報(bào)下年度薪酬總額計(jì)劃，要多多地爭取“糧票”，否則下一年度的各項(xiàng)工作都無法推動(dòng)，因?yàn)橐诟鞣N條件約束之下國企分配改革只能在增量的再分配上動(dòng)腦筋，動(dòng)存量是不現(xiàn)實(shí)的。
（三）簡要分析
我們必須認(rèn)識(shí)到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標(biāo)是根本不同的。
對(duì)于民營企業(yè)而言，其追求是在企業(yè)人工成本控制與薪酬激勵(lì)效果之間求得最佳平衡點(diǎn)；如果將薪酬看做投資而非成本的話，也就是要求企業(yè)在薪酬上每一分錢投資都必須激勵(lì)效果最大化。
對(duì)于國有企業(yè)，其工資總額管理則是要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關(guān)系問題，國企的實(shí)際經(jīng)營者往往缺乏足夠動(dòng)力去控制人工成本，其用人機(jī)制、薪酬管理且并不完全遵循市場(chǎng)化原則，因而問題更加復(fù)雜。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問題是弄清薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么。我認(rèn)為可以從兩個(gè)基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業(yè)就只有這么多錢用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動(dòng)者，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這就構(gòu)成了一個(gè)硬約束。
另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著激勵(lì)機(jī)制。在既定的薪酬總額之下完成了比計(jì)劃更高的經(jīng)營目標(biāo)，必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則就沒有動(dòng)力去超越目標(biāo)。也就是說，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵(lì)花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長要低于銷售額的增長、人均工資的增長要低于人均銷售額的增長
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質(zhì)，那么到底應(yīng)當(dāng)如何核定薪酬總額，如何進(jìn)行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數(shù)核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。
（一）薪酬總額預(yù)算
薪酬總額預(yù)算是確定薪酬總額管理的起點(diǎn)，其方法包括：
一是通過指標(biāo)控制，主要是通過工資總額比率（工資總額占銷售額比率）、勞動(dòng)分配率（工資總額占凈產(chǎn)值比率）以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制。這種控制方式是從市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度對(duì)企業(yè)工資總額進(jìn)行主動(dòng)控制。當(dāng)然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標(biāo)的合理水平完全不同。
二是通過崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制，其思路很簡單：通過對(duì)崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對(duì)人員總量的控制、然后確定各類崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。
三是對(duì)上述兩種方法的綜合運(yùn)用。企業(yè)通過上述兩類辦法對(duì)內(nèi)部各經(jīng)營單位和部門分別實(shí)行總額預(yù)算，經(jīng)營單位按照上述控制指標(biāo)核定，而職能部門通過定崗、定員方式核定。其基本假設(shè)為：在公司對(duì)每個(gè)部門投入既定的前提下，給予部門內(nèi)部用人自主權(quán)，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實(shí)行微觀工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制部門工資總額的有效手段，但是如果當(dāng)部門確實(shí)存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和工資總額控制可能對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)成影響。因而，應(yīng)當(dāng)允許在某些情況下重新核定部門定員和工資總額，如職責(zé)、流程調(diào)整，技術(shù)更新，新業(yè)務(wù)拓展等。
（二）薪酬總額發(fā)放控制與調(diào)整
薪酬總額基數(shù)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制確定后，還必須在接下來的薪酬總額使用過程中實(shí)施控制與調(diào)整。
最基本的是工資總額使用進(jìn)度控制�；驹瓌t是，人力資源部需要根據(jù)時(shí)間進(jìn)度相應(yīng)比例使用工資總額，一般不可超進(jìn)度使用。
然后是必要調(diào)整。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營狀況及內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)工資總額使用情況進(jìn)行調(diào)整。比如2008年金融危機(jī)來臨時(shí)，大量企業(yè)削減員工薪酬就是這個(gè)道理。
（三）薪酬總額核算
每年年底要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效果核算薪酬總額實(shí)發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會(huì)在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機(jī)動(dòng)使用，留存到年底根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況核算工資總額實(shí)發(fā)額，在蓄水池基礎(chǔ)上多退少補(bǔ)；在年底作為年終獎(jiǎng)金一次性使用。第二種情況則是企業(yè)用本年度工資總額實(shí)發(fā)額調(diào)整下年度工資總額，即工資總額獎(jiǎng)懲在下年度兌現(xiàn)。
薪酬總額核算還要對(duì)當(dāng)年度薪酬總額的使用情況進(jìn)行檢查，按照預(yù)算的習(xí)慣做法，如果當(dāng)年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會(huì)在下年度核減；因此很多國有企業(yè)人力資源部一般都會(huì)在在年底將薪酬總額的結(jié)存部分以多種名目發(fā)放。這就是國企薪酬總額軟約束問題的表現(xiàn)。
（四）薪酬總額分析調(diào)整機(jī)制
上面是企業(yè)內(nèi)部在一個(gè)年度周期內(nèi)薪酬總額管理的基本過程，但薪酬總額管理還需要從更長的時(shí)間跨度和更廣闊的范圍上進(jìn)行趨勢(shì)分析。主要是兩個(gè)方面，一是對(duì)企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對(duì)人工費(fèi)用比率、勞動(dòng)分配率的比較；二是要對(duì)同行業(yè)、同類型企業(yè)的上述指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。然后根據(jù)上述指標(biāo)的合理性程度、企業(yè)競爭力情況對(duì)薪酬總額以及管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問題在國企、在集團(tuán)型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，下面對(duì)這兩個(gè)類別企業(yè)進(jìn)行簡要分析。
四、國有企業(yè)薪酬總額管理的特殊性