在現(xiàn)代企業(yè)中，不少的管理者發(fā)現(xiàn)，即便員工的業(yè)績在某些方面可以被量化，但是，僅僅依賴業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)仍可能導(dǎo)致員工畸形發(fā)展。就像超市那樣，如果只注重收款員的速度，質(zhì)量就無法得到保障。但大多數(shù)工作包含的變量不止一兩個(gè)，尤其是寫字樓里的工作，許多變量很難定義或描述清楚。于是，管理者就想出了一種更加有效的方法：績效競賽。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“錦標(biāo)賽理論”。
在錦標(biāo)賽中，人們按相對績效領(lǐng)報(bào)酬，也就是說，大家都做同一件事情，看誰做得最好。那么，公司里的錦標(biāo)賽，它是怎么樣運(yùn)行的呢？領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立了“卓越業(yè)績獎(jiǎng)”，承諾部門里最優(yōu)秀的員工可得獎(jiǎng)金1000元，但領(lǐng)導(dǎo)不會去說明“卓越業(yè)績”到底是什么意思。你創(chuàng)造了10萬的業(yè)績，你可能得到獎(jiǎng)勵(lì)，只要你的同事都比你少；你創(chuàng)造了20萬的業(yè)績，你可能得不到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)橛腥吮饶愣喑鰜?萬元。所以，不用參照某個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，而只要通過對比，就能輕而易舉地判斷每位員工的相對業(yè)績。只有最優(yōu)秀的員工才能拿到獎(jiǎng)金。在這看似公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制下，員工努力保持工作的動(dòng)力。不管三七二十一，我要全力爭第一。
因此，當(dāng)?shù)玫谝坏膯T工拿到了“卓越業(yè)績獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)金時(shí)，經(jīng)理就會鼓勵(lì)其他員工在業(yè)績上超越自己的同事，他們就意識到，要贏得這場競賽，有兩條路可走：或者自己做一份偉大的事業(yè)，或者其他同事的業(yè)績不達(dá)標(biāo)。于是，這就導(dǎo)致了員工在背后捅刀子的行為出現(xiàn)。有一項(xiàng)研究，對澳大利亞的23家公司進(jìn)行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在那些大額獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工的公司里，員工都相當(dāng)努力，請假的天數(shù)也變少了。這是公司希望的結(jié)果。但這些公司的員工不愿意互相幫助，借設(shè)備或借工具都會遭到拒絕。
看來，錦標(biāo)賽不僅鼓勵(lì)敬業(yè)奉獻(xiàn)，也鼓勵(lì)鉤心斗角。
此外，錦標(biāo)賽理論還體現(xiàn)在，隨著員工在公司中的級別一步步升高，每次漲工資的幅度也會越來越大，甚至大得荒唐。人處在職場的最底層時(shí)，他渴望升職，不一定在于增加多少報(bào)酬，而在于打開了未來的各種可能性，也就是日后的賺錢之路。就像恒康保險(xiǎn)公司CEO大衛(wèi)所說，“請先給我機(jī)會，錢以后再說”。但是，當(dāng)他靠近事業(yè)巔峰，他就發(fā)生了改變，他已經(jīng)不需要為了美好的未來去拼死拼活了；這時(shí)，只有肥得流油的支票才可能激勵(lì)他繼續(xù)前進(jìn)。我們可以這樣理解，這個(gè)理論包含了這樣一層可惡的意思：高層管理者的收入越是高得離譜，他為賺這筆錢付出的辛苦越少，那么員工呢，越是眼紅，越有動(dòng)力坐到高管的位子上。因?yàn)橹挥凶夏莻�(gè)位置，員工才能擁有他夢想的東西。
正如錦標(biāo)賽理論的創(chuàng)立者之一、經(jīng)濟(jì)學(xué)家埃德。拉齊爾所說的：“副總裁的薪水是副總本人工作的動(dòng)力，但更是那些副總助理們工作的動(dòng)力。”這下你該清楚了。那些聰明的企業(yè)為什么給高官付高薪？你又為什么倍感底層的痛苦，假如沒有個(gè)痛苦，處在底層很舒服，誰還去努力呢？這不僅是企業(yè)的機(jī)制，也是社會的機(jī)制。許多問題，至此恍然大悟。