人們咨詢股權(quán)激勵問題，一般都集中在三個問題上：第一，給多少合適？第二，給什么人合適？第三，怎樣給最好？筆者常說的一句話就是：細節(jié)決定勝負！就這三個問題的細節(jié)方面，筆者給予以下答復(fù)，供有識之士參考：

　　一、股權(quán)激勵給多少合適

　　萬事萬物都有其規(guī)律性，古語說：“升米恩，斗米仇。”所以，“給多少”這個度很難把握。筆者能說的是：股權(quán)激勵要給得讓努力干活的人高興；讓平庸過日子的人羨慕；讓激勵對象震驚！達到這個目標就是藝術(shù)，達不到只能是技術(shù)。

　　其實在給多少的問題上，不僅僅是一個數(shù)量的概念，而是一個企業(yè)文化的概念。這里面包含著企業(yè)用人的態(tài)度和方式方法，包含著老板對企業(yè)未來的信心和決心，包含著企業(yè)對待員工，特別是有功之臣的精神。

　　股權(quán)激勵要給得讓努力干活的人高興；企業(yè)員工心里有桿秤，干的好了企業(yè)不會虧待他，努力工作的員工看到了企業(yè)對有功之臣的獎掖，看到了老板對待努力工作員工的態(tài)度，看到了自己努力工作的希望，自然會高興；

　　讓平庸過日子的人羨慕；沒有人甘愿平庸，除非是這個人沒有任何欲望。人只要有欲望就不是不可救藥，股權(quán)激勵能夠讓平庸的人感到羨慕，就會激起他的欲望，想要得到股權(quán)激勵的股份，那么就要拿出成績來；

　　讓激勵對象震驚：激勵對象感到自己的付出得到了超值的回報，會以更大的熱情回報公司；還沒有做出貢獻的苗子們，震驚之余會全力以赴為企業(yè)的未來拼搏；共同創(chuàng)業(yè)的老員工震驚之余，能夠煥發(fā)出新的斗志。

　　股權(quán)激勵給出的激勵數(shù)量，能夠達到這個效果，達到這個目標就是藝術(shù)。筆者認為，各個崗位的股權(quán)激勵數(shù)量，其實是沒有確切數(shù)量的，只有最后的良好結(jié)果，才是衡量數(shù)量多寡的秤桿。

　　二、給什么人合適

　　在說完給多少之后，還要說說給什么人合適。一般來講，要么給所有人（員工持股計劃），要么給極少數(shù)人。企業(yè)一般有兩類人：一類是短缺型的人才，對這些人要給，并且給足；一類是過剩型的人才，對這些人按市場規(guī)則，不但不給，還要壓低他們的工資。

　　給什么人？給三類人，帶動第四類人。

　　第一類人往往指向公司的核心骨干，他們的特點一般是隨企業(yè)成長而成長，年富力強，目前在公司肩負著重要的職責并位高權(quán)重的一群，無疑這是一個激勵的重點。要讓這群人能夠切身感受的激勵的分量，并促使其在未來持續(xù)的為公司創(chuàng)造價值。因而，這類員工的激勵手段則有股權(quán)激勵，期權(quán)期股等手段。其中股權(quán)激勵一般考慮設(shè)置為實股結(jié)合期權(quán)的模式。

　　第二類員工，這部分員工為公司當下的業(yè)務(wù)骨干，是公司的未來的希望所在。對此類員工的激勵，應(yīng)當更多的從成長預(yù)期出發(fā)，股權(quán)激勵的重點在于長期結(jié)果，一般而言，此類員工的激勵手段包括股權(quán)層級設(shè)置到其業(yè)務(wù)單元，使其能夠享受到與自身貢獻相匹配的實在好處，其次，還可以采用股權(quán)鎖定期的方式，綁定其股權(quán)。再有，可以通過期權(quán)設(shè)計和逐年條件行權(quán)的方式，使得員工能夠切實感受到其對公司貢獻與自身成長過程中公司給以的激勵。

　　第三類類員工，往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數(shù)和公司的民間意見領(lǐng)袖。對這類員工，更多的是從情的角度出發(fā)，給以關(guān)照。這個區(qū)域往往出現(xiàn)較多的妥協(xié)和所謂公司特點，其實質(zhì)是如何妥善的處理好情和理的關(guān)系。股權(quán)激勵專家張雪奎教授認為，對這類員工，公司需要表現(xiàn)出對長期服務(wù)的尊重，一般采用一個持股結(jié)構(gòu)，使得這部分員工通過這個持股結(jié)構(gòu)，能夠分享到公司長期發(fā)展的好處。

　　第四類員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個政策指引，可以通過前幾類員工的股權(quán)激勵安排，給員工以清清晰的發(fā)展前景，從而形成公司的業(yè)績導(dǎo)向文化。

　　三、怎樣給這個問題，重點是要將股權(quán)激勵打造成“稀缺品”

　　作為一個備受爭議的激勵工具，股權(quán)激勵的負面作用不容忽視，這也是股權(quán)激勵讓人又愛又恨的根源所在。回顧股權(quán)激勵失敗案例的教訓(xùn)，其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒有領(lǐng)會股權(quán)激勵的靈魂。對于企業(yè)來說，要想使股權(quán)激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，筆者認為，必須想方設(shè)法把股權(quán)激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項福利。

　　其一，莫把股權(quán)激勵做成“股權(quán)獎勵”。股權(quán)激勵不等于“股權(quán)獎勵”，失去行為調(diào)控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。“獎勵”強調(diào)公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據(jù)，但不是“激勵”的依據(jù)。“獎勵”著眼于過去，致力于營造公平、和諧的企業(yè)氛圍：“激勵”著眼于未來，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營績效。如果將“股權(quán)激勵”做成“股權(quán)獎勵”，那么監(jiān)督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。

　　其二，把股權(quán)激勵提升到企業(yè)經(jīng)營的高度。“小勝靠智，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“我相信，財聚人散，財散人聚”。“讓員工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權(quán)激勵的激勵作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　阿里巴巴，作為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權(quán)對經(jīng)營團隊積極性的拉動。馬云對股權(quán)激勵的認識深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵的作用時，馬云如是說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權(quán)分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

　　作為大股東的一種散財行為，股權(quán)激勵是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個角度來講，