歲末年初，一年一度的工資預(yù)算編制工作越發(fā)引起企業(yè)的關(guān)注。一方面，工資預(yù)算能夠預(yù)測(cè)由于績效增長、員工人數(shù)的變化及晉升所帶來的實(shí)際年度費(fèi)用，以及下一財(cái)政年度每個(gè)部門每名員工所需支付的工資總額；另一方面，工資預(yù)算可以為管理者提供從本年度到下一年度的員工工資分配信息，規(guī)劃公司整體薪酬策略，制定新老員工工資成本的詳細(xì)計(jì)劃。
適合國企的工資預(yù)算編制方法
1.“自下而上”法
采用這一方法進(jìn)行工資預(yù)算編制，將薪酬管理的責(zé)任放到了各級(jí)直線經(jīng)理們的肩上，薪酬經(jīng)理則作為直線經(jīng)理的顧問跟蹤全過程。圖1是具體的實(shí)施步驟，在這個(gè)循環(huán)中，其結(jié)果是形成每個(gè)組織下一年度的預(yù)算及每名員工的工資水平。預(yù)算不是限制管理層對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整；相反，它僅僅代表了一個(gè)計(jì)劃，因未能預(yù)見的變化如績效改進(jìn)，以及未預(yù)見的晉升等而導(dǎo)致發(fā)生偏離是很正常的。
2.“自上而下”法
自上而下法的具體流程是：首先，對(duì)公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測(cè)；其次，確定企業(yè)新的工資總額，最后再按照一定的比例，分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。這種方法的復(fù)雜程度與組織結(jié)構(gòu)的繁簡程度成正比。
(1) 盈虧平衡點(diǎn)推算法
使用這種推算方法需要先了解三個(gè)概念。一是盈虧平衡點(diǎn)，指該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益，恰好能夠彌補(bǔ)其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利。二是邊際盈利點(diǎn)，指銷售商品和服務(wù)帶來的收益，不僅能夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且還可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上�。三是安全盈利點(diǎn)，指銷售商品和服務(wù)帶來的收益，在確保股息之外，還能為企業(yè)應(yīng)付未來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)積存一定的盈余。顯然，這三點(diǎn)與企業(yè)的銷售額密切相關(guān)，其相關(guān)推算公式如下：
盈虧平衡點(diǎn)銷售額=固定成本/（1-變動(dòng)成本比率）
邊際盈利點(diǎn)銷售額=（固定成本+股息分配）/（1-變動(dòng)成本比率）
安全盈利點(diǎn)銷售額=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動(dòng)成本比率）
工資比率=工資總額/銷售額=（工資總額/員工人數(shù)）/（銷售額/員工人數(shù)）=薪酬水平/人均銷售額
工資支付的最高比例（最高工資比率）=工資總額/盈虧平衡點(diǎn)銷售額×100%
工資支付的可能限度（可能工資比率）=工資總額/邊際盈利點(diǎn)銷售額×100%
工資支付的安全限度（安全工資比率）=工資總額/安全盈利點(diǎn)銷售額×100%
舉例來說，假定某國有企業(yè)固定成本為2000萬元（含工資成本1200萬元），變動(dòng)成本比率為60%，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時(shí)：
盈虧平衡點(diǎn)銷售額=2000萬元/（1-60%）=5000萬元
最高工資比率=1200萬元/5000萬元×100%=24%
在實(shí)現(xiàn)邊際盈利時(shí)，假設(shè)公司欲實(shí)現(xiàn)600萬元的微弱盈利，則：
邊際盈利點(diǎn)銷售額=（2000萬元+600萬元）/（1-60%）=6500萬元
可能工資比率=1200萬元/6500萬元×100%=18.5%
假設(shè)企業(yè)除了有適當(dāng)盈余分配600萬元以外，還打算為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則：
安全盈利點(diǎn)銷售額=（2000萬元+600萬元+1000萬元）/（1-60%）=9000萬元
安全工資比率=1200萬元/9000萬元×100%=13.3%
總體來說，盈虧平衡點(diǎn)推算法比較實(shí)用，它為企業(yè)劃定了安全的工資成本底線，成為工資成本控制中經(jīng)常采用的方法之一，以此可作為確定薪酬總額的一個(gè)重要參數(shù)。
�。�2）勞動(dòng)分配率推算法
勞動(dòng)分配率推算法是根據(jù)目標(biāo)勞動(dòng)分配率，推算出可能支付的工資總額及其增長幅度。一般來說，勞動(dòng)分配率的計(jì)算方法如下：
勞動(dòng)分配率=企業(yè)人工成本總額/增加值×100%
經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的調(diào)查資料顯示，在企業(yè)增加值中，大企業(yè)的勞動(dòng)分配部分約占40.9%，而小企業(yè)則為54.5%。當(dāng)然，如果要推算工資總額，還需要剔除掉人工成本中如培訓(xùn)費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用等各種用于員工的支出。
勞動(dòng)分配率推算法的實(shí)質(zhì)是，確定凈資產(chǎn)在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，工資成本控制與企業(yè)的凈資產(chǎn)掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證企業(yè)發(fā)展的后勁，但需要有歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)。
以上兩種推算方法都是在封閉的系統(tǒng)中進(jìn)行，僅考慮了企業(yè)的支付能力，即從財(cái)務(wù)和成本控制的角度來確定工資總額，沒有估計(jì)到市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭對(duì)手的影響。由于國有企業(yè)的員工較之非公有企業(yè)具有工作的穩(wěn)定感、較為優(yōu)厚的福利待遇、較為廣闊的晉升空間和職業(yè)榮譽(yù)感，因此在工資預(yù)算管理中對(duì)于市場(chǎng)因素的考慮較少。
民企不夠重視工資預(yù)算管理，導(dǎo)致人才危機(jī)
在筆者接觸到的民營企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)每年會(huì)例行編制工資預(yù)算，但方法基本停留在工資比率的測(cè)算層面，即以公司工資比率（公司工資比率=往年工資總額/往年銷售額）預(yù)測(cè)本年度的工資總額。一些企業(yè)甚至沒有設(shè)專人編制工資預(yù)算，下一年工資總額的增減完全依據(jù)老板的經(jīng)驗(yàn)，“一支筆”現(xiàn)象嚴(yán)重。
在過程管理中，往往因員工人數(shù)增加、骨干員工不滿工資標(biāo)準(zhǔn)提出加薪要求、銷售目標(biāo)未達(dá)到卻不可違背勞動(dòng)法裁員等多種原因，導(dǎo)致實(shí)際的工資總額超過預(yù)算。被迫上漲的工資成本，卻依然扭轉(zhuǎn)不了核心員工大量流失的惡性循環(huán)。強(qiáng)調(diào)人才的“成本性”，忽略人才的“資源性”，構(gòu)成民企陷入人才危機(jī)的主要原因。
從求職者角度看，普遍認(rèn)為民企不及國企能夠?yàn)榫吐氄邘碇T多的工作回報(bào)，這些回報(bào)集中表現(xiàn)為：