做薪酬調(diào)查時(shí)，在與企業(yè)管理人員交談中，常常聽(tīng)到這樣的話：我極力維護(hù)公司利益，利用自己的影響力，堅(jiān)持不給下屬漲工資或盡量少漲工資�；蛘呶野l(fā)現(xiàn)某部門(mén)員工不稱職現(xiàn)象普遍、追問(wèn)原因時(shí)，也常常聽(tīng)到這樣的話：我這是為企業(yè)節(jié)約管理成本，盡量找工資要求低的員工之故。
“這會(huì)帶來(lái)什么后果呢?他們?nèi)绻庸べY低走人了怎么辦?”
“我再招人培養(yǎng)啊。”他們倒是挺負(fù)責(zé)的。
“培養(yǎng)好了，人家水平提高了，就又走了，是不?”我問(wèn)。
“是，是，是。”他們回答得倒也挺爽快的。
“你們這不是在拿本企業(yè)的錢(qián)，替人家培養(yǎng)人才嗎?”
“哎呀，也是。如果不是張老師提醒，我們還真沒(méi)有想到這一層呢。”
為什么企業(yè)留不住員工?我們常常想到的是待遇差、環(huán)境差。可是有的企業(yè)整體待遇并不差、環(huán)境也不錯(cuò)，為什么也留不住員工呢?
原來(lái)是管理水平差!前面與我對(duì)話的兩位，就是管理水平差。雖然他們的出發(fā)點(diǎn)看起來(lái)是為企業(yè)考慮，是想替老板省錢(qián)�？蓪�(shí)際情形呢?暫時(shí)來(lái)看，他們部門(mén)的費(fèi)用是省下了不少�？墒�，工作的績(jī)效呢?新員工普遍存在的不熟悉業(yè)務(wù)、難以獨(dú)立開(kāi)展工作，需要老員工或上司幫助、指導(dǎo)，在他們新員工身上體現(xiàn)得淋漓盡致。在他們低工資階段，基本上不能為公司創(chuàng)造多少業(yè)績(jī)，倒是公司需要抽派人員培訓(xùn)、輔導(dǎo)他們——這反過(guò)來(lái)又降低了輔導(dǎo)人員的工作績(jī)效。
他們部門(mén)的工作績(jī)效不能令公司其他部門(mén)人員滿意，也無(wú)法獲得老板的肯定。主管不好意思開(kāi)口給下屬漲工資，下屬因?yàn)楣べY低，在自己工作能力沒(méi)有得到提高時(shí)，可以忍受低工資待遇，而一旦自己工作能力增長(zhǎng)之后，就有了主動(dòng)選擇的機(jī)會(huì)——該部門(mén)一貫的低工資正好給了他們離職的口實(shí)。惡性循環(huán)就是這樣造成的。
我找人力資源部門(mén)招聘專員了解情況，他也向我反映：流動(dòng)率高的崗位，我們?cè)谕饷婵刹缓谜衅噶�。待遇低，素質(zhì)好點(diǎn)的根本不會(huì)來(lái);素質(zhì)差的勉強(qiáng)進(jìn)來(lái)了，企業(yè)花錢(qián)培養(yǎng)好了，人家馬上就走了。薪酬方案不改改實(shí)在是不行了。
我們知道，任何崗位都有一個(gè)基本的任職條件，凡符合條件的，都有選擇余地——并非只有你一家企業(yè)用人。如果，企業(yè)在招聘時(shí)，不能選擇基本勝任的人員任職，我可以說(shuō)，你試用期的錢(qián)是白花了——哪怕試用期工資給的再低，都是浪費(fèi)!
什么叫節(jié)約成本?稍微有點(diǎn)經(jīng)濟(jì)常識(shí)的人都應(yīng)該懂得：付出一定的費(fèi)用獲得的回報(bào)越高則成本越低。付出的費(fèi)用如果不能帶來(lái)回報(bào)，就是浪費(fèi)。
用人成本，不是從企業(yè)給付工資的高低來(lái)判斷成本大小的，而是以該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值大小來(lái)判斷。一個(gè)員工能為企業(yè)創(chuàng)造十萬(wàn)百萬(wàn)的價(jià)值，給付月薪一萬(wàn)、兩萬(wàn)不多;如果一個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值為零，企業(yè)付他三百也是浪費(fèi)!
福特在上世紀(jì)發(fā)生用工荒時(shí)，他們給付員工的薪資比市場(chǎng)行情高了整整一倍。若干年后，老福特總結(jié)說(shuō);這一舉措是我們所能采取的節(jié)省成本最有效的方式。
不考慮回報(bào)和能否留住員工，一味地給付低薪絕不是節(jié)約成本!