大多數(shù)公司都將福利看作是一項運營成本。我們認為，應將福利視為一種競爭武器。

　　目前，隨著美國醫(yī)療保健費用的不斷攀升，企業(yè)一方面要減少不斷上升的員工福利成本，另一方面又要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，可謂進退兩難。有些企業(yè)盲目地開展“福利競賽”，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，并為此花費了數(shù)十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業(yè)的發(fā)展目標。

　　不過，有些企業(yè)正在改變這種游戲規(guī)則。最近出現(xiàn)的最佳實踐能將每年的福利成本降低10%到20%，保持甚至提高員工的滿意度，同時將這些支出與企業(yè)的目標，尤其是人才投資更為緊密地聯(lián)系在一起，以此來獲得競爭優(yōu)勢。對全球大多數(shù)的成功企業(yè)而言，人才投資對于企業(yè)盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員工創(chuàng)造的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數(shù)量增加了一倍以上1。在這項支出中，福利開支占據(jù)了絕大部分：美國企業(yè)每年在員工身上的投資達2萬億美元。但是，盡管福利開支，尤其是醫(yī)療保險成本不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴格控制福利開支。

　　福利并不只是一項運營成本那樣簡單，但很多管理人員并未意識到這一點。在許多企業(yè)中，都是由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業(yè)務部門主管只會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。

　　我們建議采用一種更為主動的方式：雇主應根據(jù)員工的選擇來定制自身的福利投資方案;一些領先的企業(yè)已經(jīng)在實行這種模式。如今，企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調(diào)研。與此類似，企業(yè)也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果將這種做法連續(xù)推行幾年，并根據(jù)投資回報 (ROI) 目標不斷加以調(diào)整，將有助于企業(yè)為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的成本，從而實現(xiàn)日益重要的人才投資目標。
 

　　一、視員工為客戶

　　當企業(yè)可能調(diào)整福利政策的消息在員工里不脛而走時，員工往往會表現(xiàn)出擔憂和惶恐不安。企業(yè)應該像對待消費者那樣采取謹慎的態(tài)度，同時，采用市場調(diào)研的方法來了解員工隊伍并對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業(yè)在改進福利政策時，應該使用調(diào)研所揭示的員工重視的主題，對福利調(diào)整措施進行“品牌”立意來。接下來，企業(yè)應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的員工群體，積極解決那些反對調(diào)整的員工所關心的問題，同時，強調(diào)受到其他群體歡迎的福利調(diào)整的各種好處。

　　這些工作也應該像企業(yè)推出新產(chǎn)品時那樣，采取營銷宣傳的形式，著重強調(diào)政策調(diào)整中為員工所看重的各個方面。電子郵件、網(wǎng)站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明了的語言，說明政策調(diào)整的性質、調(diào)整的理由依據(jù)以及調(diào)整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內(nèi)容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時列舉大多數(shù)員工所支持的積極方面，從而對政策調(diào)整加以綜合說明。此外，還應設立一條福利“熱線”，通過電話和(或)網(wǎng)站，讓員工有機會提出問題并傾訴擔憂。這一重要的工具有助于企業(yè)實時獲得員工反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，并有效地加以解決。

　　在設有工會的企業(yè)中，這種方式就尤其重要。例如，一家工會組織程度較高的制造商以“讓您更好地管理自身的健康”為主題，通過新設立的護士熱線和得到改善的預防性醫(yī)療保險，來宣傳企業(yè)的福利政策。企業(yè)的這種宣傳活動，對于企業(yè)內(nèi)大多數(shù)更為看重廣泛的醫(yī)療保健服務的員工十分具有吸引力。由于了解到工會中最大的成員群體更看重實得工資，而并不太關心福利待遇是否豐富，因此，企業(yè)的領導層在與工會組織進行磋商時，可以強調(diào)福利成本的攀升將增加提高工資的難度。