說到底，老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

　　制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟形勢下，工資定低了，別說招新人，只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了，開公司不僅不掙錢，老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑，為什么IBM、HP那些大公司的現(xiàn)金管理方法到自己公司卻用不上?

　　先介紹一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年銷售額幾千萬元，問題幾百個，員工來來往往——標準的小公司。說來慚愧，我從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓，開公司以來，只能一邊觀察各類企業(yè)的成敗得失，一邊在自身的挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗，努力尋找適合自己公司的管理方法�，F(xiàn)在將我遇到的發(fā)工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討，沒準對中國本土的小公司比較實用。

　　一、30% ：70% VS 60% ：40%?

　　一個公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動工資。每個公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

　　我公司對于業(yè)務部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法，這種方法有不少優(yōu)點：第一，對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢松懈;第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的百分之八十，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵御風險。

　　但是每當招聘時問題就來了：雖說員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時應聘者一般最關(guān)心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧?所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學朋友交流時，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。

　　后來招聘時，我只能采取一些臨時的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。

　　我又參考了一些案例，發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務部門員工與小公司業(yè)務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動部分占70%。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。

　　顯然，這兩種方法各有利弊。對于小公司來說，自有資金少，抗風險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當公司效益好時，員工的浮動工資水漲船高，總收入也隨著增高;當公司效益不好時，員工的浮動工資應聲而落，公司在收入下降時有效地控制了人工成本。

　　對于大公司來說，公司家大業(yè)大，所從事的行業(yè)利潤較高，吸引和留住人才是首要任務，對人工成本的顧慮相對較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。

　　這也產(chǎn)生了一個有趣的現(xiàn)象：經(jīng)濟危機來臨時，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資，在很多的小公司，員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。

　　其實有時小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯，除了招聘困難，更重要的是員工覺得沒保障——辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。