中午12點(diǎn)，我來(lái)到這家餐廳排隊(duì)用餐的時(shí)候，看見(jiàn)每個(gè)員工臉上洋溢著幸福滿(mǎn)足的微笑，一切都是那么有條不紊，沒(méi)有慌亂，沒(méi)有焦躁。

　　這是位于廈門(mén)市萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的“骨之味”連鎖餐廳。

　　今天你分紅了嗎?

　　“骨之味”餐廳在廈門(mén)首創(chuàng)了筒骨砂鍋餐廳，自2006年6月開(kāi)業(yè)以來(lái)，四年時(shí)間已在閩、粵、魯、桂、浙、蘇、豫、匈牙利等開(kāi)設(shè)餐廳二十余家。

　　當(dāng)“今天，你跳槽了嗎?”成為時(shí)下流行語(yǔ)的時(shí)候，“骨之味”連鎖餐廳的員工流失率一直在50%以下。

　　老板羅文波也當(dāng)過(guò)服務(wù)員，他帶著憨厚靦腆的微笑：“我們采用員工入股分紅的方式，讓他們也能買(mǎi)得起房車(chē)。”羅文波說(shuō)，“2010年6月至2011年6月的餐廳員工離職率是38.65%”。

　　金蝶軟件中小企業(yè)管理模式研究部楊白認(rèn)為，這個(gè)流動(dòng)率還是偏高。雖然餐飲服務(wù)業(yè)員工流動(dòng)率大多高于50%，然而同樣實(shí)行員工分紅的海底撈，員工流動(dòng)率在2%-5%之間。

　　盈科律師事務(wù)所合伙人孫健認(rèn)為，員工持股分紅僅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企業(yè)文化認(rèn)同度、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)成長(zhǎng)性、商業(yè)秘密保護(hù)、競(jìng)業(yè)限制等多種積極的和消極的方法。

　　對(duì)人才的渴望，和在如何能留住員工身上，羅文波也沒(méi)少花心思，除了改善住宿條件，提高伙食標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)外，“一年以上的優(yōu)秀員工，可以參股，從而實(shí)現(xiàn)年底分紅。”羅說(shuō)。

　　楊白的分析顯示，企業(yè)的制度建設(shè)起到一定作用時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要相對(duì)授權(quán)。從家長(zhǎng)式的文化轉(zhuǎn)向兄長(zhǎng)式的文化，建立員工的責(zé)任感和成就感，給予員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，增加員工收益，建立企業(yè)合伙人制度等人文理念，降低人才流動(dòng)的頻率。

　　羅文波恰是這樣的兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，他掙多少錢(qián)，首先想著與伙伴分享，他會(huì)去各個(gè)店巡視，甚至和員工一起接待客人，在“骨之味”工作的員工除了有機(jī)會(huì)參股，還有機(jī)會(huì)自己開(kāi)門(mén)店。羅文波的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是，寧愿自己賠錢(qián)，也不讓伙伴賠錢(qián)。如今，“骨之味”餐廳采用的錢(qián)滾錢(qián)模式，一個(gè)店一年利潤(rùn)可達(dá)150萬(wàn)元。

　　在“骨之味”工作的服務(wù)員小楊，今年剛剛21歲，她熟練的端盤(pán)子，招呼客人，自信而且神情愉悅。“我來(lái)這里工作2年了，去年春節(jié)，店里生意忙，我沒(méi)有回家。公司給家人寄了禮品禮金。”對(duì)于小楊來(lái)說(shuō)，在這里工作，不僅有看得見(jiàn)的升遷機(jī)會(huì)，而且是自我價(jià)值的提升。

　　馬上就要國(guó)慶了，提起是否要回家與家人團(tuán)聚，小楊回答“不知道，聽(tīng)公司安排吧。我爸爸媽媽知道我在這里，他們很放心。”去年，小楊被評(píng)為了優(yōu)秀員工，這也意味著不久她也有資格入股公司，也有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)入股分紅。

　　“懂事長(zhǎng)”羅文波心里的賬也很清楚，像小楊這樣的員工，從老客戶(hù)維護(hù)、服務(wù)熟練度、重新招聘三個(gè)角度衡量，留住要比新招員工每人每年節(jié)省2000~3000元。

　　“帶走我的員工，把我的工廠(chǎng)留下，不久后工廠(chǎng)就會(huì)長(zhǎng)滿(mǎn)雜草;拿走我的工廠(chǎng)，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠(chǎng)。”安德魯·卡內(nèi)基的這段話(huà)，道出了留住人才對(duì)企業(yè)無(wú)可替代的重要性。

　　“你不是來(lái)打工的”

　　在“ 骨之味” 工作了四年的李福壽，已經(jīng)當(dāng)上了店長(zhǎng)。“餐廳掙得多，我們也有份兒。” 這四年里，住宿條件越來(lái)越好，老板還會(huì)跟他討論職業(yè)發(fā)展。更重要的是，有了股份， “當(dāng)家的感覺(jué)更強(qiáng)了”。

　　其實(shí)，像“骨之味”連鎖餐廳這樣的員工激勵(lì)模式，“食味堂”、“海底撈”、“華為”等都在采用。海底撈一位不愿意透漏姓名的員工說(shuō)， “ 分紅”與“獎(jiǎng)金”并不一定有本質(zhì)差別，都是獎(jiǎng)勵(lì)，而且“分紅”不一定比“獎(jiǎng)金”高。但是，“分紅”這個(gè)詞絕對(duì)比“獎(jiǎng)金”更有魅力。 “獎(jiǎng)金”的激勵(lì)效果和工資差不多：不給肯定不滿(mǎn)意，給多一點(diǎn)也不會(huì)提高多少滿(mǎn)意度。“但分紅不一樣，別人說(shuō)起他們有分紅的時(shí)候都特自豪”這位員工說(shuō)。