全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業(yè)發(fā)展機會五大要素構(gòu)成，每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略。

　　世界步入知識經(jīng)濟時代，知識在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮主導(dǎo)作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟時代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運而生。

　　隨環(huán)境而動

　　當代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動為開端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰(zhàn)略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

　　“新薪酬”是對傳統(tǒng)薪酬的變革。傳統(tǒng)薪酬以崗位等級結(jié)構(gòu)和職位價值為依據(jù)，基本假設(shè)是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結(jié)構(gòu)與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應(yīng)，也與相對穩(wěn)定的外部環(huán)境、細化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。

　　傳統(tǒng)薪酬在內(nèi)外環(huán)境動態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應(yīng)遲鈍。與傳統(tǒng)勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責(zé)而工作和相應(yīng)獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關(guān)系脫節(jié)。例如，工作描述是崗位工資制的基礎(chǔ)，為任職者明確指出應(yīng)當做什么，同時也隱含地表明，哪些職責(zé)不必履行，或干得好與不好都與報酬無關(guān)。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴，轉(zhuǎn)換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統(tǒng)職位階梯努力。

　　傳統(tǒng)崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：員工的報酬支付應(yīng)以什么為依據(jù)?薪酬可以激勵和約束員工哪些行為?當時有兩個選擇：一是構(gòu)建可變薪酬體系;另一個是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權(quán)重;后者則是推行“寬帶化薪酬”。

　　可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據(jù)職位價值、員工技能、資歷、業(yè)績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPrice)原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。

　　寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結(jié)構(gòu)，主要特征是將企業(yè)工資等級數(shù)量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效;適應(yīng)新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動;將晉升激勵與報酬激勵有機結(jié)合，解決在組織扁平化基礎(chǔ)上兩者的激勵互補;促進薪酬賦權(quán)，擴大一線經(jīng)理的管理職責(zé)等。

　　這些薪酬模式，盡管有所轉(zhuǎn)變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側(cè)重點仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進行全面反思后提出的。

　　全面薪酬的五大要素

　　全面薪酬(TotalCompensation)是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開始，世界薪酬協(xié)會WAW(WorldatWork)開始致力于倡導(dǎo)和推進這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。