企業(yè)如何通過薪酬體系來有效傳達公司理念、充分激勵員工、提高企業(yè)和員工的績效，是一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，相信全面薪酬體系會是一個可能的選擇。本文分析了若干在華跨國公司實施全面薪酬管理的理論與實踐，并與國有企業(yè)的薪酬體系相比較，提出了構(gòu)建企業(yè)薪酬體系的必經(jīng)步驟。
全面薪酬體系的決定因素企業(yè)在制定全面薪酬體系時，需要認真考慮諸多因素，可以概括為3P+2M+2L，見下圖：
制約因素(2L)
公司的薪酬體系設計過程中，會受到工會和國家/行業(yè)的法律法規(guī)的制約。例如：如果企業(yè)工會與企業(yè)簽訂集體合同，則必須遵照執(zhí)行;必須嚴格執(zhí)行國家關(guān)于最低工資保障、法定福利、加班工資等方面的法律法規(guī)的要求;國有企業(yè)則達到關(guān)于工資額度控制的要求等等。法律法規(guī)是國家強制性的要求，企業(yè)在設計薪酬體系時必須嚴格遵守;企業(yè)工會代表著員工的集體利益，作為保障員工權(quán)益的組織，亦應得到企業(yè)管理層的理解和高度重視。
支付因素(3P)
薪資，作為全面薪酬的最直接部分，主要由三方面決定：個人的技能素質(zhì)、所在崗位的情況、工作績效情況，因此對應著薪資的三個部分：
技能工資：根據(jù)員工的工作技能、工作經(jīng)歷、學歷、以往的工作業(yè)績等因素確定。由于技能的改變，技能工資亦隨之變化。
崗位工資：根據(jù)員工承擔的工作職責大小、多少、工作難度、工作環(huán)境的艱苦程度，以及勝任情況等因素，確定員工的崗位工資。
獎勵工資：根據(jù)員工的業(yè)績完成情況，以及對企業(yè)的貢獻大小而確定，一般遵循以結(jié)果為導向的目標管理原則。
3P原則能有效確定企業(yè)內(nèi)員工的薪資水平，體現(xiàn)收入與貢獻掛鉤的原則，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的薪資公平性。
平衡因素(2M)
薪酬水平除了要在本公司平衡外，還要努力尋求在企業(yè)外部的平衡，主要表現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的平衡和人才市場上的平衡。
企業(yè)間的競爭不僅僅表現(xiàn)為技術(shù)、產(chǎn)品、市場的競爭，同時也表現(xiàn)為人力資源的競爭。如果一個企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不具有競爭力，企業(yè)內(nèi)的核心骨干人員會逐漸流向薪酬水平較高的競爭對手那里，從而影響企業(yè)的績效水平;而績效水平降低則意味著更低的薪酬，于是形成了惡性循環(huán)。
人力資源要素市場的大力發(fā)展，使企業(yè)間人才的流動更加容易，因此，企業(yè)在制定薪酬體系時，也要密切關(guān)注人才市場上同類職位的薪酬水平，考慮到行業(yè)內(nèi)及行業(yè)間的人才流動壁壘狀況，制定出科學合理的薪酬體系。
影響因素
毋庸置疑，企業(yè)文化對全面薪酬體系的設計和實施具有至關(guān)重要的影響力和規(guī)范性，在一個崇尚創(chuàng)新和變革、倡導高績效文化的企業(yè)中，全面薪酬體系會運行得較為順暢，反之則會遇到重重障礙，甚至寸步難行。
因此，在設計全面薪酬體系時，必須對企業(yè)文化進行詳細評估，確定其促進因素及阻礙因素，并找出對策來確保實施。另一方面，全面薪酬體系的實施對企業(yè)文化建設也有極大的促進作用，會直接影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
全面薪酬體系對人力資源管理的新要求
人力資源經(jīng)理角色的新定位
全面薪酬體系要求人力資源經(jīng)理成為企業(yè)的業(yè)務伙伴、內(nèi)部咨詢員和員工益友，只有這樣，才能更好地達成提高績效、促進員工發(fā)展、優(yōu)化企業(yè)文化的目標。
人力資源管理系統(tǒng)的重構(gòu)
人力資源管理的視角要由向內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴囊暯�，既關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，又要密切關(guān)注企業(yè)外部的機遇與挑戰(zhàn)，使企業(yè)的管理工作，特別是人力資源管理在市場競爭環(huán)境中具有優(yōu)勢。
同時，要把硬管理與軟管理結(jié)合起來，既要注重制度管理，又要注重文化管理，努力建設高績效的企業(yè)文化。
加強對人性的管理
企業(yè)對人的管理非常重視，即高度關(guān)注員工能力、行為和結(jié)果;在實施全面薪酬體系時，更要加強對人性的管理，人力資源經(jīng)理要深入了解員工的心理訴求、思維模式、成功意愿，設計出能充分調(diào)動員工積極性的激勵方式。