為客戶做薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)，現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)分析是一項(xiàng)不可或缺的工作。

　　薪資數(shù)據(jù)分析基本上是在職位評估之后，將現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)經(jīng)過一定的處理后分別納入職位等級體系中，幾乎每家企業(yè)都存在一個(gè)共性的問題——薪酬的離散度非常大，同樣職位等級的不同員工，其薪資數(shù)據(jù)會相差幾倍，有個(gè)別的甚至接近10倍，而且不是個(gè)別人，往往占到同級別員工的20%以上。

　　如此的薪資現(xiàn)狀給后續(xù)的方案設(shè)計(jì)帶來極大的技術(shù)難度，帶寬小了，很多員工現(xiàn)有的薪資水平超出帶寬范圍，如果將帶寬加大，倒是可以將絕大部分員工的現(xiàn)有薪資水平納入帶寬，但凡事都有個(gè)度，盡管寬帶薪酬被越來越多的企業(yè)接受，但不可能沒有限度，否則必然為后續(xù)的薪資管理埋下巨大的隱患，帶來一系列的問題。

　　幾乎每次做薪酬設(shè)計(jì)，這個(gè)環(huán)節(jié)都是非常頭疼的，那么導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是什么呢?

　　1)高能低配，員工的綜合能力本來很強(qiáng)，只是其具備某一方面的特長，恰好這一強(qiáng)項(xiàng)又沒有其他人具備，就將其放在某個(gè)崗位上，然而，以這個(gè)崗位本身的價(jià)值而言，難以給出較高的薪水，但如果給低了，員工不接受，沒有辦法只好給出較高的薪水，導(dǎo)致其薪資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于類似崗位上的其他員工。

　　2)低能高配，員工本身的能力并不能勝任其崗位，但由于沒有合適的人，只好勉為其難，還自我安慰“人是可以培養(yǎng)的”，是可以培養(yǎng)，但不能無限期培養(yǎng)。結(jié)果就導(dǎo)致了該員工與其他類似崗位員工的薪資差距。

　　3)很多企業(yè)定薪時(shí)就很隨意，摻雜了很多人為因素，偏偏在調(diào)薪時(shí)，更加隨意，根本沒有原則，老板關(guān)注誰，誰的機(jī)會就多，調(diào)薪的幅度就大，而那些老板不怎么關(guān)注的，機(jī)會很少，甚至連續(xù)兩三年都沒有調(diào)過薪。最終導(dǎo)致薪資差距越拉越大，但是，員工的實(shí)際能力并非與老板的關(guān)注度呈很高的正相關(guān)，長期被忽視的員工不乏能力很強(qiáng)的。

　　4)對崗位價(jià)值缺乏客觀的認(rèn)識，崗位價(jià)值的高低主要靠老板的主觀感覺，如果企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)也比較單一，以老板們的經(jīng)驗(yàn)，這種主觀上的判斷一般也不會有太大的偏差，然而如果是規(guī)模比較大，業(yè)務(wù)相對復(fù)雜，老板們主觀感覺與客觀實(shí)際往往會有很大的差距，基本上是規(guī)模越大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度越高，偏離度越高，尤其是跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的崗位之間。除此之外，有時(shí)還與老板的個(gè)人經(jīng)歷有關(guān)，比如老板是市場營銷出身，他們往往更看重市場營銷類的崗位，如果是研發(fā)或技術(shù)出身的，就會更看重技術(shù)類崗位。

　　一般來講，一個(gè)企業(yè)存在高度離散的薪資數(shù)據(jù)，原因往往不是一種，而是多種原因混雜在一起、長期積累的結(jié)果。