對于人力資源部門來說，調薪都是一個很大的課題。

　　從在企業(yè)咨詢中掌握的情況來看，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，近年來的調薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%;對于某些企業(yè)(比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業(yè)，以及改制和市場化過程中的國有企業(yè)等)來說，這個比例還要高很多。

　　而另外一個不爭的事實是，調薪不僅沒使員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪引發(fā)的不滿反倒比比皆是。很多企業(yè)的領導大倒苦水：“最怕調薪。倒不是因為企業(yè)沒錢，也不是不愿把錢拿出來給員工，而是一想到調薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。”由于擔心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法—普調或等比例調整，業(yè)內俗稱“齊步走”。當然，“齊步走”也并非沒有爭議，因為企業(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個人的增幅有限，這就導致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結果。

　　那么，調薪到底該如何進行科學的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢?在研究大量企業(yè)調薪做法的基礎上，筆者總結、歸納了企業(yè)調薪的七種情況和操作要點，簡稱“調薪七法”。

　　調策略

　　一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類：

　　第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁;說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴重的人員流動。

　　第二種是“強心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務成本難以持續(xù)負擔。強激勵難以持續(xù)，也會引起內部的不平衡和不滿。

　　第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標性。

　　對于以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業(yè)的骨干人才?對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?企業(yè)的業(yè)務規(guī)模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

　　調水平

　　從薪酬水平的調整來看，常見的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下，需要結合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉。再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下，對全體員工進行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。

　　調水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。

　　首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬企業(yè)，是首先需要解決的問題;其次，往往在調水平的節(jié)點，企業(yè)拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。