隨著競爭的日益激烈，組織對內(nèi)部資源的調(diào)配能力和對外部機會的把握能力就成了企業(yè)之間競爭的重要籌碼，競爭趨勢的變化推動著組織機構(gòu)由職能型向網(wǎng)絡(luò)型、時效型演進。組織策略的變化導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變化、文化的變化，企業(yè)的薪酬體系就要隨之進行相應(yīng)的革新。
傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法包括目前比較通行的要素記點法、要素比較法都是基于穩(wěn)定的組織架構(gòu)、明確的崗位職責(zé)基礎(chǔ)之上的，即并非一種完全動態(tài)的評價體系。更多是對固定的職位評價，對任職者的考量因素相對較少，調(diào)整的靈活度也有一定的限制。在新型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的變革中，多角色人員的薪酬設(shè)計就成了越來越突出的問題。
案例：
某高科技公司的研發(fā)工作是以團隊形式運作的，根據(jù)市場反饋的情況和機會點，臨時組成項目開發(fā)小組。這里面的人員往往是一身多職，王君是某職能線的員工，但在最近一年來，基本都是在各項目小組中工作，最多時，他同時在四個項目中擔任不同的角色。在訪談過程中，王君一直覺得自己太辛苦了，可報酬方面卻不盡如人意，自己承擔了這么多項目中的角色，可工資待遇一點都沒有反映出來。
對人力資源部門的訪談得知，現(xiàn)在缺乏對這類人員明確的衡量標準，在新酬設(shè)計時，只能按原來的職位評估結(jié)果進行。
案例中的這種情況在現(xiàn)今的許多高科技企業(yè)中非常突出，這種多角色人員的薪酬不可能完全依靠原有的職位評估的方式進行設(shè)計;同時，一些理論提出的完全基于能力的薪酬設(shè)計由于其天然的局限性(操作難度大、企業(yè)成本高等)，不能徹底解決案例中的問題。
針對以上出現(xiàn)的多角色人員的薪酬問題，我們建議在職位的工作內(nèi)容和任職者本人之間進行綜合考慮，即工作內(nèi)容與任職者的結(jié)合�？梢杂媒巧母拍钸M行分析，設(shè)計薪酬體系時分三步走：
一、對職能線部分用職位評估的方式
企業(yè)的組織架構(gòu)不管是網(wǎng)絡(luò)型、矩陣型，還是時效型，都是基于職能線的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部的機會點進行臨時的資源調(diào)配和整合，從各資源線調(diào)集人員形成項目小組。員工在項目中的角色與他在職能線部門的職位具有較大的相關(guān)性，這是一個客觀的基礎(chǔ)。在企業(yè)招聘人員時，通常會先按職能線聘用，再根據(jù)工作表現(xiàn)分配到項目組工作。
因此，對這部分人員的薪酬可以用職位評估的具體方式進行。目前，業(yè)界職位評估的幾種通行方式對人力資源工作者而言都是比較熟悉的，這里就不一一贅述了。
職位評估是針對具體的職位，對組織來說具有相當?shù)姆�(wěn)定性，但基于職位評估的薪酬體系只關(guān)注對具體的工作職責(zé)負責(zé)，是相對靜態(tài)的。沒有強調(diào)員工任職能力的提升，特別是多角色對任職者能力的要求，以及任職能力的不同對業(yè)績貢獻的程度。下一步就是將多角色人員的能力部分體現(xiàn)出來。
二、能力評估方式
基于能力的薪酬體系關(guān)注員工能力提升，能力要素是薪酬評價的一部分。在處理多角色人員的薪酬時，鼓勵他們在知識、技能方面不斷提高，倡導(dǎo)員工的自發(fā)學(xué)習(xí)，從而形成內(nèi)部的學(xué)習(xí)型團隊。能力評價的前提工作是要對該部分多角色人員的能力要素進行提煉，對企業(yè)的發(fā)展最關(guān)鍵的員工能力要素有哪些，同時涉及到能力要素的界定和等級劃分問題，這部分內(nèi)容界定不清楚，就會動搖整個能力評價體系的基礎(chǔ)。界定工作需要企業(yè)各個層面的人員特別是相關(guān)的多角色的任職者做大量的工作，否則就會影響后續(xù)的一系列要求。
例如，某公司界定的研發(fā)類項目小組的人員能力要素，其中一項是歸納思維，具體的等級劃分如下：歸納思維
有能力確認那些不明顯相關(guān)的事物的規(guī)律或關(guān)聯(lián)，在極為復(fù)雜的情況下，確定出關(guān)鍵或潛在的問題。包括運用創(chuàng)造性的、概念化的或歸納性的推理方法。
1.運用基本規(guī)則：運用簡單規(guī)則(“經(jīng)驗法則”)、常識、和自己過去的經(jīng)驗確定問題所在。對目前情況與過去情況一模一樣時可立刻明白其關(guān)鍵所在。