最近，大型民營餐飲服務(wù)企業(yè)J集團的人力資源部經(jīng)理李憶如越來越覺得自己的員工都是些木頭!

　　這個行業(yè)是個完全競爭行業(yè)，幾乎沒有任何的進入壁壘。J集團能有今天的江山全靠“先動優(yōu)勢”，說白了就是老板張超膽子大，頭腦活，在90年代末的改革開放大潮中看到了商機，率先拉起了大旗，占下了市場的“地盤”。

　　但近年來，越來越多的對手進入了該行業(yè)。有大企業(yè)在“多元化戰(zhàn)略”中伸腳過來踩地盤的，這些企業(yè)實力雄厚，敢于與J集團“全線對攻”;也有小企業(yè)看到這塊市場過來奪食的，這些企業(yè)善于深耕某類核心產(chǎn)品，在細分市場上讓J集團叫苦不迭。

　　看著市場份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了!于是，某咨詢公司被請了進來。經(jīng)過長達2個月的調(diào)研，在一系列的問卷、訪談、跟班調(diào)查、神秘客體驗后，該公司出具了一份在張超看來分量很重的報告。報告認為，在菜品研發(fā)、食材采購、存貨管理等方面，J集團并沒有明顯的弱點，其經(jīng)營業(yè)績下滑的原因只在于一點——一線員工工作積極性不高，服務(wù)口碑不好，降低了顧客的購買意愿!

　　糾結(jié)的薪酬體系

　　張超不解，他自以為還是比較慷慨，給出的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)至少處于中上檔次，加上業(yè)已成名的企業(yè)品牌，員工應(yīng)該會與企業(yè)一條心呀!于是，他把問題拋給了人力資源部經(jīng)理李憶如。面對老板一句“我的錢花到哪里去了”，李憶如也無從回應(yīng)，只能信誓旦旦地保證一定盡快出臺改進方案。

　　J集團的薪酬體系比較傳統(tǒng)，包括基本工資、獎金和福利三大模塊。其中，基本工資是基于崗位的任職資格(能力)、工作內(nèi)容和責任付酬，福利是一種“普惠制”的關(guān)懷，兩者都相對固化，只有與績效相關(guān)的獎金是最有可能影響員工積極性的。她判斷，很有可能是因為這里的短板!

　　J集團對一線服務(wù)人員的績效考核確實不夠給力，無非是從出勤、投訴和失誤幾個方面來做，說白了，考來考去只要員工沒有犯大錯，立大功，按照績效支付的獎金(merit pay)基本上沒有什么區(qū)別。

　　為了驗證自己的想法，她馬上吩咐薪酬經(jīng)理李誠帶領(lǐng)手下幾個人馬趕赴幾個分店進行簡單的訪談?wù){(diào)研。李誠那邊很快反饋了結(jié)果，受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒有消極的心態(tài)。但據(jù)幾個暗訪的小伙子觀察，幾家店里員工的服務(wù)態(tài)度并不很好，雖然是按流程辦，但總給人感覺冷冰冰的，例如，客戶就餐時有什么額外的要求也總是得不到及時的解決。

　　果然，這里才是癥結(jié)所在。李憶如憑借自己多年的HR經(jīng)驗，想到了梳理一線服務(wù)崗位的動作流程，細化服務(wù)標準，進行精細化的績效考核。道理很簡單，將與員工服務(wù)相關(guān)的流程細化，形成一套全面的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)模板”，并對于員工的服務(wù)進行監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上獎勤罰懶，自然能夠調(diào)動員工的積極性。

　　她向張超提交了《關(guān)于推進“績效管理精細化”項目的報告》，并獲得了首肯。李憶如很高興，立馬帶領(lǐng)李誠他們開始開展工作。不斷的訪談、跟班、討論，出臺了事無巨細的一線服務(wù)人員工作流程，夸張的說，甚至連擺餐時筷子和碗碟的距離都精確到了毫米，恨不得像鉆探石油一樣把員工們的積極性鉆探出來!

　　2個月過去了，李憶如開始帶領(lǐng)部下評估項目效果，并滿心歡喜地等待員工的變化。不料，調(diào)查的結(jié)果卻再一次讓人大跌眼鏡——無論是問卷還是實地觀察都顯示員工的積極性并未得到顯著提高!李憶如急了，開始訪問店長，查找原因。原來，“績效管理精細化”從開始就沒有起作用，流程規(guī)定得很細，而按照方案，應(yīng)該在內(nèi)部成立督察員進行監(jiān)督，這無疑就形成了一種被員工戲稱“特務(wù)監(jiān)控”的氛圍，員工反而更加抵制，當面一個樣，背面一個樣，積極性提高自然無從說起。另外，即使流程規(guī)定得再細，總有流程之外的例外情況出現(xiàn)，而這時，疲于應(yīng)付“特務(wù)”的員工更沒有心思提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)了。