為吸引關鍵人才、保留高績效員工、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度，“全面薪酬”成為了近年來人力資源管理實踐領域比較流行的薪酬管理工具。但結(jié)果落花有意流水無情，員工仍然對薪酬的五花八門的抱怨。當這些企業(yè)被問及是否實現(xiàn)上述關鍵目標，僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略“非常有效”地實現(xiàn)了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標;表示能夠“非常有效”地增強競爭優(yōu)勢和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應和全心認同?
全面薪酬包括薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰(zhàn)略和實踐，不僅使用物質(zhì)資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應用精神資源(成長、平衡、關懷等)來完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實現(xiàn)最大限度調(diào)動員工積極性的目標。但是根據(jù)美世的調(diào)研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。
全面薪酬戰(zhàn)略和實踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關系：從單純的交易雇傭關系轉(zhuǎn)變?yōu)槌兄Z雙贏關系。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養(yǎng)作為用人的基本理念，在員工關系上注重長遠并著力在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業(yè)中，員工的價值是直接的、任務導向和成本導向的。全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構(gòu)，更是組織與成員之間關系的全面重構(gòu)。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：讓員工看到更多;讓企業(yè)看到更多;讓員工看到的和企業(yè)看到的一致。
只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業(yè)看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業(yè)的關系。這兩者結(jié)合起來，便構(gòu)成最重要的原則：讓員工看到的和企業(yè)看到的是一致的。在企業(yè)重構(gòu)組織、重構(gòu)組織與成員的關系、重構(gòu)組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構(gòu)建全面薪酬，重構(gòu)價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng)新，更是一次組織創(chuàng)新。
全面價值
薪酬是什么?是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現(xiàn)的價值，應包括以下三個方面：員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值;員工的崗位對于企業(yè)的價值;員工對于企業(yè)的價值。全面薪酬首先應該綜合體現(xiàn)這三方面的價值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價值。因此，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標，就要在以下四組關系中處理好這三種價值。
員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值，是基于每個員工在實際工作中表現(xiàn)出來的績效水平所做出的評估。如果企業(yè)認為員工的工作表現(xiàn)好壞對企業(yè)績效并無影響，則會出現(xiàn)“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認為員工績效水平對于企業(yè)價值有直接影響，那么就會在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績效薪酬的比例。
員工的崗位對于企業(yè)的價值，是基于員工所在崗位與企業(yè)價值鏈的相關性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價值鏈的關鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業(yè)的價值就高，相應的員工薪酬也相對較高。
員工(人力資源)對于企業(yè)的價值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價值實現(xiàn)的關系的認知所做出的評估。如果企業(yè)真正認為(而不是口頭宣講)人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關鍵，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠房、設備、技術、品牌以及顧客等來說，對員工的關注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業(yè)認為人力資源不過是價值實現(xiàn)過程中的工具之一，企業(yè)的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低。