從來(lái)沒(méi)有一個(gè)時(shí)代像今天這樣，高管薪酬問(wèn)題會(huì)變得如此復(fù)雜。一方面是企業(yè)對(duì)精英人才渴求強(qiáng)烈，要求企業(yè)必須建立具有吸引力的薪酬激勵(lì)機(jī)制;一方面則是不斷投票反對(duì)薪酬方案的股東、監(jiān)管部門頻出的新規(guī)以及反對(duì)聲日益高漲的公眾，表現(xiàn)為外部環(huán)境的巨大壓力。如何在二者之間實(shí)現(xiàn)平衡，正考驗(yàn)著企業(yè)的智慧。
實(shí)際上，無(wú)論就薪酬水平還是復(fù)雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領(lǐng)先地位，其面臨的問(wèn)題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領(lǐng)先企業(yè)在薪酬決策、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實(shí)踐，尤其值得中國(guó)公司借鑒。
薪酬決策機(jī)制：究竟誰(shuí)決定，如何定?
薪酬決策機(jī)制在所有因素中對(duì)高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問(wèn)題，但其科學(xué)的評(píng)估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。
充分發(fā)揮薪酬顧問(wèn)的作用。境外實(shí)踐中，高管薪酬一般由董事會(huì)或下設(shè)的薪酬委員會(huì)來(lái)決定。薪酬委員會(huì)具備較高的專業(yè)技術(shù)水平，其背后還有長(zhǎng)期薪酬顧問(wèn)的隨時(shí)支持。以瑞銀(UBS)為例，每年高管薪酬設(shè)計(jì)伊始，都會(huì)由獨(dú)立薪酬咨詢顧問(wèn)從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍、地域范圍、總部位置、人才競(jìng)爭(zhēng)、人員及薪酬戰(zhàn)略六個(gè)維度嚴(yán)格篩選對(duì)標(biāo)公司，對(duì)其薪酬水平與結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡分析，使之能夠?yàn)樾匠晡瘑T會(huì)提供詳實(shí)全面的數(shù)據(jù)來(lái)支持其作出合理的決策。
除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問(wèn)還會(huì)隨時(shí)與薪酬委員會(huì)分享高管薪酬的一些新趨勢(shì)新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。
與境外相比，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機(jī)制建設(shè)上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒(méi)有專門的薪酬委員會(huì);有些企業(yè)雖然設(shè)立薪酬委員會(huì)，但其成員缺乏在薪酬激勵(lì)方面的專業(yè)能力;還有許多薪酬委員會(huì)凡事聽(tīng)命于董事長(zhǎng)，最后實(shí)際上仍是高管自定薪酬，嚴(yán)重影響高管薪酬方案的有效性。
賦予股東更多的話語(yǔ)權(quán)。其實(shí)不僅在境內(nèi)，薪酬委員會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng)，高管自定薪酬的情況在境外也會(huì)發(fā)生。為了有效應(yīng)對(duì)，歐美國(guó)家通過(guò)《多德——弗蘭克法案》引入“薪酬話語(yǔ)權(quán)”(say on pay)規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權(quán)逐步應(yīng)用之后，近期公司高管薪酬方案(如花旗、巴克萊等)遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對(duì)的壓力，巴克萊CEO表示會(huì)放棄2011年一半的獎(jiǎng)金。不僅如此，部分國(guó)家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權(quán)利——如賦予銀行投資人法定權(quán)利否決“道德上不成立”的高管薪酬。
對(duì)中國(guó)而言，可以充分借鑒這一思路，比如說(shuō)完善《公司法》，允許上市公司股東對(duì)不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開(kāi)股東大會(huì)重新表決。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：如何更好掛鉤真實(shí)業(yè)績(jī)?
受制于人才市場(chǎng)充分而激烈的競(jìng)爭(zhēng)，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問(wèn)題的關(guān)鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔(dān)的職責(zé)以及公司的真實(shí)業(yè)績(jī)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)一般從兩個(gè)方面展開(kāi)努力。
通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)強(qiáng)化薪酬的股權(quán)支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個(gè)部分，即固定薪酬和獎(jiǎng)金。其中40%的獎(jiǎng)金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放;60%的獎(jiǎng)金為股權(quán)支付，分別通過(guò)“業(yè)績(jī)股票單位計(jì)劃”和“高管持股計(jì)劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，股權(quán)支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來(lái)業(yè)績(jī)變化不斷波動(dòng)，而遞延支付則為未來(lái)薪酬兌現(xiàn)時(shí)公司根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行調(diào)增或扣減預(yù)留了空間，從而共同確保薪酬與真實(shí)業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期關(guān)聯(lián)。