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激勵政策也需前瞻性
說到底，老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓。我們公司幾年前開始經(jīng)銷某類電子設備，由于此類電子設備安裝和售后服務比較復雜，所以售后服務時間成本很高，嚴重影響售后服務人員工作效率，同時按照公司規(guī)定，售后服務部人員各負責某片區(qū)的客戶。售后是按維修費和工作單數(shù)量拿獎金提成，所以一旦某項工作占用大量時間會直接影響到售后服務人員的當月收入，因此有了該類設備安裝或上門售后服務的任務，大家都不愿意去。
鑒于此，后來公司單獨指派了兩名技術人員重點負責這項業(yè)務并出臺了相應的獎勵政策，規(guī)定每安裝一套此類設備獎勵100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設備的積極性，但好景不長，很快又產(chǎn)生了一些新問題：其他員工對此類設備安裝維修都不學了，因為他們覺得誰掙這份錢誰去操這份心，既然自己不拿這份錢那么當然此類工作與他們無關了，所以當銷售出這種設備后，只要公司指定的那兩個員工有事脫不開身，就往往無法及時給客戶安裝。
更麻煩的還在后頭，那兩名專業(yè)員工干了一段時間后越來越擺譜，除了愿意干此類設備的安裝工作外，公司分配的其他任務竟然拒絕接受了。當經(jīng)理問他們?yōu)槭裁催@樣時，他們反問：干其他活一次給多少錢?不給錢我們沒時間去。
這種情況一出現(xiàn)，我覺得實在無法忍受，與他們談了兩次話后效果不明顯，于是只好讓他們走人了，好好的兩名員工讓有問題的獎勵政策給毀了。
還有一個例子。公司有一個部門當初由于利潤率比較大，所以提成政策定為利潤的30%。
過了幾年時過境遷，由于競爭激烈以及各種成本費用都在不斷增長，為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司還要給每個員工發(fā)放基本工資，季度獎，年終獎及各種逐漸增長的補助，所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。
但當公司將這些情況向員工說明后提出需向下調整提成比例時，遇到了非常大的阻力，很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應該的，因為現(xiàn)在物價指數(shù)在不斷增長，日常生活費用越來越高，另一方面又覺得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤每年不斷增長沒有道理，因為現(xiàn)在市場競爭激烈而且每個人的能力不可能無限增長。
所以根據(jù)大部分員工的想法，當年與上一年員工創(chuàng)造的利潤相同，工資應該提高，至少也應保持不變，怎么能向下調整呢?后來公司銷售提成政策雖然強行改變了，但大家心里都不滿意，有些人以這為理由辭職了，幾年過去了，仍有不少人還耿耿于懷，不時在一些場合提起當年的高額提成比例，令我無話可說。
所以制定各種獎勵政策時，老板一定要全面考慮，要有前瞻性，不但要根據(jù)眼前的情況，還要考慮以后的情況：要詳細算出過些日子一旦部門或公司業(yè)務發(fā)展了，現(xiàn)在定的獎勵政策標準公司是否還能繼續(xù)承受。
因為獎勵政策的金額和百分比向上調員工容易接受，向下調整常常會使員工怨聲載道。所以如果獎勵政策缺乏前瞻性，則隨著公司的發(fā)展，將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去，代價會很大。
事實上，這個世界上沒有任何一所學�；蚺嘤柊嗍怯脕砼囵B(yǎng)老板的，哪怕是MBA課程也只能培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人，老板是從實踐中干出來的，不是培養(yǎng)出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多，不過大家讀過后未必就不會犯同樣的錯誤。我只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟下水后還得嗆點水才能學會游泳。
工資預算方法：
首先統(tǒng)計出公司每年的流水和利潤，然后根據(jù)所在城市和行業(yè)的平均水平計算出為完成這么多流水和利潤應按百分比支付多少的工資總額，其中一線員工應占多大比例，后勤和管理崗位應占多大比例，公司工資現(xiàn)狀是否符合上述比例，是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平，還是根據(jù)目前公司員工的工作效率可以適當向上調整公司人員的平均工資……用數(shù)字統(tǒng)計出這些后同時還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續(xù)支撐公司生存下去、目前從事的行業(yè)對公司來說是否還有前途。當然，不同行業(yè)人力資源總成本占公司總費用的比例是不一樣的，具體數(shù)字上網(wǎng)一搜很容易查到。
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