應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 1、對行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展階段的總體判斷。
這句話說起來容易，做起來難，但也分為不同層次，不同發(fā)展階段的企業(yè)可以從不同層次著手。一種是老板的感覺：這種感覺也并非毫無根據(jù)，因為畢竟很多老板在行業(yè)內(nèi)浸淫多年，能夠?qū)π袠I(yè)大勢作出一個基本判斷;也必須承認，這種感覺往往是不可靠的，很多老板或許說行業(yè)爆發(fā)、公司跨越好多年，但始終沒有爆發(fā)、也沒有跨越。而另外一種則是的戰(zhàn)略分析：很多中小企業(yè)的精英團隊在季度、年底年初都要進行一次經(jīng)營檢討和戰(zhàn)略分析，這種分析是非常必要的，公司內(nèi)各個層面都從自身角度提出一些判斷，作為決策的依據(jù)。當然如何能夠結(jié)合結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略分析方法、行業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，進行嚴謹?shù)姆治瞿軌蜻M一步增強可靠性。
有一個現(xiàn)象非常說明問題。不管VC們怎么說投資就投資創(chuàng)業(yè)團隊，但不可否認的是VC對于行業(yè)大勢的把握的準確，一波投社交網(wǎng)站、一波投視頻網(wǎng)站、一波投團購網(wǎng)站。當然大多數(shù)行業(yè)不會像IT這般變化迅速，但把握住大勢無疑是一切的前提。只有大勢明確、戰(zhàn)略清晰，然后企業(yè)才會清楚下一步怎么走、走多快、投不投、投多少。
2、建立初步的公司經(jīng)營預(yù)算體系。
預(yù)算體系是大多數(shù)中小企業(yè)所缺乏的，正如上面所分析的那樣，很多中小企業(yè)對于明年利潤、銷售額根本沒譜，全靠拍腦袋、拍胸脯，這樣在確定銷售人員的提成比例的時候自然難以精細化。一開始可以從較為簡單的形式開始，從利潤目標倒推得出各方面的投入及成本，在這個過程中確定銷售額與銷售人員薪酬之間的關(guān)系。
3、建立訂單利潤核算與控制機制。
制造類企業(yè)比較容易控制價格和利潤之間的關(guān)系，而對于高科技服務(wù)業(yè)由于價值創(chuàng)造過程復(fù)雜，反而難于準確核算一個訂單的利潤;而對于所有企業(yè)，都面臨著一個難題，公攤費用不可能完全“攤”到每一個訂單之中。也就是說，企業(yè)可能面臨著一個尷尬的境地，簽了單子、卻賠了錢。因此，企業(yè)應(yīng)當建立起訂單利潤控制機制，首先要盡量精確地核算每一個訂單的利潤，要建立核算方法和規(guī)則;其次，要通過企業(yè)內(nèi)部的訂單審批流程進行控制;還要將利潤核算納入到銷售人員的考核之中——很多企業(yè)也核算訂單利潤，但對銷售人員卻用回款額之類指標進行考核，這無形中造成一種結(jié)果，只要簽單、就有提成，銷售人員想盡辦法要通關(guān)、簽單而不管訂單是否有利潤，這是必須扭轉(zhuǎn)的。
4、針對銷售人員薪酬進行測算。
按照年初確定的薪酬體系對銷售人員在目標完成的不同水平上的薪酬數(shù)量進行測算，這是薪酬設(shè)計的一個必要環(huán)節(jié)。一般企業(yè)都會進行上述測算，但往往忽略是一個問題：在激勵方法確定的情況下，銷售人員薪酬主要取決于銷售目標是否能夠確定的較為合理。
5、合理確定銷售目標。
合理確定銷售目標，需要企業(yè)經(jīng)營團隊對市場的準確判斷與把握，這是一切的起點，即使上面所說的預(yù)算體系，也需要大量的輸入——對利潤目標、成本等等的判斷，如果經(jīng)營團隊沒有這樣的能力，顯然合理確定銷售目標就變得不現(xiàn)實。
再次是方法，目前有很多人提出銷售目標確定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不對稱信息的HU模型;這里介紹一個簡單的公式：
T=(Y-|Y-X|) * t，其中：
T—提成總額;
Y—實際完成額;
X—員工自報完成額;
t—提成比例。
其基本方法是，讓員工自報目標額(X)，作為員工銷售目標;根據(jù)上述公式，員工在完成實際完成額(Y)與自報完成額之間最接近時才能得到最大的提成總額(T)。
但要說明的是，這些方法都能夠在一定程度上緩解目標確定過程中的博弈，但永遠無法解決，關(guān)鍵還是要依靠精英團隊的判斷。有些時候，目標的確定并非判斷，而要更強調(diào)依據(jù)：比如根據(jù)CRM系統(tǒng)中正在跟進的客戶總量和潛在銷售額，以及公司以往的銷售漏斗成交率，確定銷售目標。但這仍然是一個線性思維，即將來和過去一樣;但快速變化仍然需要人去把握。
6、打破銷售人員薪酬的唯提成化。
銷售目標的確定往往變成一個博弈過程，公司要高定、銷售人員列舉一萬個理由要求低定，甚至不惜以辭職相威脅;最后達成妥協(xié)。造成這一局面的原因很簡單，銷售人員薪酬浮動比例過大，目標高低大幅度影響著員工薪酬，因此員工對目標異常敏感。
所以，越是成熟的企業(yè)，越不強調(diào)銷售人員的提成激勵，因為其背后還有整個的營銷體系支撐。因此，這些企業(yè)更加強調(diào)銷售人員的能力：因為銷售的達成很大程度上需要銷售人員能夠準確、充分地傳達向客戶傳達產(chǎn)品或服務(wù)的價值;此外，銷售過程管理也越來越重要，因此很多企業(yè)建立起完備的CRM系統(tǒng)，藉此完成企業(yè)對銷售過程的把控，很多CRM系統(tǒng)都是將企業(yè)對本行業(yè)的銷售流程和經(jīng)驗?zāi)燮渲?最后，選對一個有成就動機、責任感的銷售人員，再加上有效的培訓(xùn)體系，就顯得更加重要。唯提成、單打一，很可能將銷售人員導(dǎo)向到與企業(yè)對立的一邊去。
最后一點，不要讓那么多超額年終獎在公司出現(xiàn)，因為這可能表明公司的經(jīng)營還存在很多意想不到的東西。而公司的經(jīng)營管理過程不要有太多的意外發(fā)生——哪怕這些意外都是驚喜，這表明公司走上了良性發(fā)展的軌道。在快速變化的環(huán)境中，對于經(jīng)營管理而言，“一切盡在掌握”的確不太現(xiàn)實，但掌握得越多越好。
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